作/转载者：观点地产网(广州) 　

　　决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主
的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，这个时候，保证决策的民主性、科学性就
显得越发重要。

　　但对于家族型企业而言，如何走出家族式管理的狭小天地，推进管理的现代化，却往往成为一道难以
逾越的坎，更容易限制企业的发展壮大。

　　成本总监的管理困惑

　　A地产集团属于典型的兄弟型家族式企业，董事长龙火伟、副总龙火鹏两兄弟分管集团各个职能业务部
门，集团内部中高层管理人员大多数都是家族内部成员，作为企业里的成本总监，李昊总感觉对成本管理
工作的推动有心无力，无处下手……

　　首先，虽然头衔上是成本总监，但没有太多的决策权，而且存在“说了不算”的问题。李昊的每一个
决策都要被几个高层干部轮番干涉，由于他们的多为家族成员，在面临着与成本相关的决策时往往也涉及
到他们的权力与利益，此时大多很难统一意见。这也导致所有决定最终需要由老板拍板，李昊这个成本总
监可谓“有名无实”。

　　其次，集团成本部门仅仅发挥了事后核算、数据搜集、汇报等作用，基本上没有起到事前与事中的管
理，其管理职责“形同虚设”：

　　1、目标成本形成虚设：A集团为职能制集团管控模式，集团旗下项目大多由多位副总直接强控，成本
部门制定的目标成本，项目总可随意调整，目标成本失去了参考和指导意义；

　　2、成本变更无流程及标准：任何成本发生了变更，由项目总经理向老板直接汇报，成本部门无权过问
，更别提监督、管控了；

　　3、合同随意签，付款无依据：项目中合同签订没有任何限制，想怎么签就怎么签，合同付款上下游关
系不清晰，成本部门难以掌握付款台账和进度，合同变更也无需申报；

　　4、老板总是最后一位知情人：集团没有建立起信息共享平台，无法进行价值链前端的目标与计划设定
，同样无法展开过程信息反馈进行过程监控，也无法进行事后评估和考核，这也导致老板往往成为了最后
一位知情人。

　　改变意识，统一骨干的管理思想

　　近两年，随着宏观调控层层加码，A集团资金链紧张，可用资金越来越少。新上任的集团副总龙飞（老
板独子）意识到成本管控的重要性，决定通过成本管理这个突破口，一举打破家族内部的利益纠葛，实现
家族企业的感性管理和利益纠纷走向科学管理的路子。但龙飞要想解决这些“三大姑八大姨”的问题，手
法拿捏得当至关重要。最终，龙飞决定引进ERP系统的成本模块，建立一个相对健全的成本管理体系，一来
是让整个A集团的成本管理水平迈上新台阶，二来也可以在系统的推进过程中解决家族成员的内部无序斗争
。在项目启动之后，龙飞任命李昊为项目经理，全权负责项目推进与实施，这一来，李昊感觉责任重大，
但同时他也隐约地感觉到，自己大展身手的机会来了！

　　项目刚开始推进时，不少高层都站出来反对，认为：“我们没有条件，不建议马上开展成本系统实施
”。同时，也有不少中层人员对ERP怀有抵触情绪，说道“他们（软件供应商）说的我们都在做，我们也在
用Excel管理，他们的这一套我们早就知道了，用系统太麻烦，不如直接跟领导汇报来得快。”

　　但他们多属于家族成员，李昊对此也无计可施：一方面没有实权进行决策；另一方面，中高层对此次
的管理重组及ERP项目意见很大。李昊陷入了迷茫之中：在家族企业做管理者为何如此难？李昊找龙飞进行
了促膝详谈，分析了目前A集团管理中面临的挑战：

　　1、家族成员占据了大部分中高层职位，占领了绝对的决策地位，导致“多手遮天”，使企业的成本有
情理没管理，即使是有管，也是管而不严；

　　2、对于外聘高级管理人员授权不足，授权也不明确：李昊能决策什么，决策完了以后如何保障执行，
在这一点上没有界定清楚；

　　3、老板家族成员在管理中产生“越权越位严重”，这就势必存在多头管理、多头指挥现象，一线员工
也就自然无所适从了，而且时间久了之后，自然就会找与老板最亲近的人来解决问题，而不是通过制度与
流程来解决问题了，“任人唯情”的后遗症就突显出来了。

　　基于上述三个思路，李昊建议，A地产集团要发展壮大，必须将人情和制度分清，做到制度归制度，人
情归人情，只有这样才能够把企业的管理制度执行起来，否则成本管理规范执行无望，ERP系统上线无望。
本次的交流很成功，李昊的想法也得到了龙飞的充分认可，并达成两点共识：

　　1、企业一定要以制度管人，避免以亲情代替制度引发的管理随意性问题，推进管理过程要透明化公开
化，并推行层次管理，一级对一级负责。大老板也需要培养自己更多的耐心和战略的眼光，避免不合理的
越级指挥的发生。否则，外聘经理人员的权威难以树立，组织整体运作的效率就大打折扣。

　　2、树立“全员成本”的管理理念，做好员工的思想工作，使员工认识到“成本管理、人人有责；成本
失控，人人受罚”，从公司最高层保障成本管理体系的落地，也同时保障了ERP项目实施推进的各类阻力。

　　建立健全的成本管理体系，统一动作

　　从成本管理的业务层面看来，A集团目前缺乏有效的成本监督、管控、执行手段，合同签订、变更管理
、业务付款、合同结算等业务不能完全满足未来企业基于集团化的管理目标；对于成本控制更缺乏整体、
有效的管理、监督流程及岗位职责明细。

　　基于A集团跨区域、集团化管理的发展趋势，急需提高集团、公司、项目未来管理思想及丰富管理手段
，加强数据信息共享契合度、成本数据反馈、监控实时性以及目标成本执行的有效和严肃性。具体而言，
从以下几方面调整当前的成本管理体系与模式：

　　1、梳理成本管理各环节的业务流程：如不同类型合同签订审批流程、合同变更的审批流程、合同付款
的审批流程、合同结算的审批流程等，并清晰界定各业务线岗位权责分工和授权额度；

　　2、形成目标成本的制定、调整机制：在统一目标成本科目的基础上，建立目标成本考核机制，从上至
下统一目标成本管控思路，合同、变更等业务数据需结合目标成本严格执行控制范围，确保标尺的严肃性
；

　　3、建立成本的预警和强控机制：在合理的目标成本和合约规划合理策划的基础上，建立合理的预警和
强控机制，同时还需通过月度成本例会回顾会总结、分析成本问题，配合各部门责任成本的执行，保证过
程中的成本可控。

　　4、设定跨部门的配合与监督机制：通过工作流方式，整合各项业务，最终达到部门之间相互配合、相
互监督的协同化办公目标。

　　在龙飞的大力支持下，李昊与软件方的项目团队一起经过半年的努力，终于从统一思想、统一动作两
个层面达到预定目标，使得A集团的成本管理有了初步的规范，也使A集团成本管理从无序走向了规范的道
路。从本案例可以看到，家族式管理在企业的初创阶段曾立下汗马功劳，这一点毋庸质疑。但家族企业在
不断发展的过程中，家族成员如果不能随着企业发展而不断提升，只是“躺在功劳薄”上争利益的话，就
会面临着被“下车”的风险。而作为企业老板来说，如何通过机制与工具（例如IT系统）促进自己的“老
臣子”们与时俱进，在二次创业中再上台阶，也是一个值得深思的课题。