作/转载者：《施工企业管理》李涛（cacem） 　

　　我国已经引进戴明环管理理论20多年了，很多施工企业也对戴明环理论进行了学习和倡导，伴随着一个个大型复杂工程项目的实施，我们应该有足够经验和能力控制工程项目的进度，但是事实却不是如此，几乎所有企业都有一个共同的体会：国际EPC工程项目的进度几乎不可能按照计划执行，计划管理也没有比较好的办法。
　　国际EPC工程项目进度管理的现状
　　目前大多数国内工程项目的领导对进度计划管理有个普遍的观点：进度管理就是在临近工程实施时做一个进度计划表，贴在墙上，完成业主或者项目总承包商的要求;项目执行过程中，不需要再关注那份计划表，它已经与项目实际执行情况基本不相符(大多事实也是这样)，对项目执行没有什么指导意义，项目进度控制还要靠项目经理自己来掌控。这种进度管理方法，在国内中小型项目管理中不乏有成功的例子，但是在国际EPC工程项目管理中往往造成如下问题：

　　其一，设计院的出图、采购部门的设备采购、施工单位现场的施工接口不能很好协同配合，导致某些工作由于不具备条件继续施工条件而窝工，甚至停工;其二，某些工作的施工时间安排不够，甚至忘记考虑了某些重要工作，导致该项工作不能按期完成，继而影响后续很多工作的按计划实施;其三，有些工作的施工时间考虑过于充足，导致后续工作时间比较紧张，不能按计划完成，被迫追加资源赶工期，即加了大工程成本，又可能导致整个工程项目工期延期;其四，很多工作安排随意性太大，执行时才发现不是缺这就是少那条件，项目管理人员常常忙于处理应急事件。

　　总之，国际EPC工程项目的很多项工作在一种非系统非条理的状态下安排和开展，除非客户给的工期比较宽裕，要么在经常忙于“救火的氛围”中完成项目，要么工期滞后，大量国内企业承包的复杂工程项目执行实例表明，进度控制基本上都不太成功。为什么戴明环理论不能帮助施工企业提升进度管理能力?笔者认为是我们管理进度时没有领会和贯彻戴明环的关键要领。那么，首先就要改变不科学的理念和做法，转动第一轮进度管理戴明环。
　　P制定计划阶段：不科学合理的项目计划导致戴明环原地徘徊
　　制定计划是管理项目和提升项目管理的基石，戴明环特别强调它的重要性，所以制定计划放在PDCA循环的首位。国际EPC工程项目要制定一个科学合理的计划至少具备以下两个条件：

　　进度计划编制能力是编制计划的前提。只有科学合理具有操作性的计划才对

　　项目执行具有指导意义和执行价值，项目各参与方或分包商才愿意并能够去执行，没有操作性的计划不能称为戴明环管理模式中的计划。编制一个国际EPC工程项目可行的计划对编制者的经验和能力要求较高，如果缺少以下任何一项能力，都会影响进度计划编制的可行性，所以在国外，很多计划经理年龄比较大，具有较强的沟通协调能力和分析决策能力，工程经验比较丰富;曾经做过同类或者类似工程的施工管理或者计划管理工作，也懂工程，熟悉国际EPC工程项目管理方法和程序。而国内企业的进度计划工程师往往具有以下特点：有的计划编制人员工作年限较短，甚至没有经过一个完整项目的锻炼，缺乏相应的工程管理经验和专业交流沟通协调能力;有的所学或掌握的知识不是工程或者工程施工管理密切相关的知识，参加工作后也没有得到在工程管理方面充分的锻炼，缺少工程专业知识和工程管理技能;有的没有得到计划工作或者项目部中高层以上职务的历练，进度计划管理软件也不熟悉，不能很好的把管理思想转化成软件语言。

　　以上的对比分析可以看出国内企业领导对进度计划编制者的认知程度和重视程度比较欠缺，当然对他们工作的重视程度和支持力度也会有限。作为计划编制人员也只能边学习边尝试编制计划，编制的计划不合理之处在所难免，这样的计划也很难能使项目团队和项目各个参与方信服并遵守。

　　匹配的工作责权是进度计划顺利编制的保障。制定的计划要具有相应的威严，它应该是代表项目经理和项目管理团队下达的严肃工作指令，有时候某些关键工作还要利用总包商的权力强制各个参与方执行，这样才能保证项目各项工作有机协调配合，否则项目参与方就不会重视。开协调会时可能会有一种表态，但是计划不能完成时却会有一大堆辩解的理由。计划总不如变化快，忙的计划工程师经常的根据项目实际情况修改或制定新的计划，制定计划变成了制定计划的变化，进度计划失去了制定项目重大工作的目标作用，戴明环也只能停留在计划阶段，不能向前转动。下面比较一下国内外进度计划管理保障措施的异同。

　　国内外比较看出，国内计划工程师在项目团队的地位只是一个普通工程师，很多项目信息都无权获得，也不可能获得参加项目重要会议的资格，当然也不可能对项目问题作出正确的判断。作为一个普通工程师，无权参与项目重大问题的决策。另一方面，对于这样一个岗位，项目领导也不会花高薪聘请优秀的专业人士。如何解决这个问题?按照国际成熟的项目组织机构设置项目管理机构。这是个彻底解决问题的好方案，但是在我国来说执行起来比较困难，因为组织机构的调整会影响一些人的利益，可能会涉及到企业政治。笔者建议至少要对组织机构进行优化，调整到图-3状态：提升计划工程师的责权，调动计划工程师的工作热情，不要过分吝惜金钱，寻找个比较优秀的计划工程师，这样项目团队才有可能得到一份科学合理具有操作性的进度计划。

　　D执行计划阶段：没有彻底执行进度计划导致戴明环停滞运转
　　有了科学合理具有操作性的计划，执行该计划是戴明环前进的动力，否则戴明环就会停滞不前。执行进度计划管理戴明环至少做好两件事：

　　各个项目参与方要按照计划要求努力开展工作。项目各级业务部门和分包商要不折不扣的执行制定的进度计划，少讲困难和条件，要想尽一切办法力争完成工作。一定要努力去做，必须要努力去做，象过去那种把计划挂在墙上就不闻不问的做法必须坚决改正，辩解原因、不承担责任是进度计划管理的通病和大病。项目经理和各级项目领导务必把计划视为项目部工作安排的宪法，身体力行的去执行，并督促和监督其他业务部门实施。只有这样，在复杂多变的项目环境中，科学合理的计划才能体现出它的可操作性。

　　定期对计划执行情况进行收集整理。计划管理人员要定期对各项工作执行情况进行收集整理，并把该数据录入到进度计划管理系统。收集各项工作进展的数据是一项繁琐的日常工作，对于EPC工程项目，由于很多参与方的地域不同，收集项目的执行数据就更加困难，一般有两种办法：

　　使用相同的计划管理软件。作为总包商的计划经理，在项目执行前就和各个参与方和分包商规划好进度计划管理方案，大家都用一个进度计划软件管理彼此的进度，这样分包商只要按时把他们的执行数据录入系统，然后把数据传递过来，总包商就可把数据直接导入进度管理软件中，达到数据的更新汇总。

　　使用进度执行数据收集表格。如果分包商没有条件使用统一的计划管理软件，总包商首先根据自己收集数据的需要设计进度数据收集表格，各个分包商定期把填好的该表格发送过来，总包商进度管理人员利用软件的导入功能或者人工把数据录入进度管理系统。

　　进度计划的执行，最担心的就是不能持之以恒，半途而废，我们必须要有毅力和恒心把这项工作始终如一的做下去。精细科学的管理是要花成本的，项目经理要给予充分的理解和支持，配备必要的人力和物力，做好进度计划管理的保障工作。
　　C检查分析阶段：对比分析找出影响戴明环前进的阻力
　　不论当初多么科学合理的计划，由于项目外界条件的诸多变化，总会有很多工作不能按计划完成，有些工作的安排也不再符合项目的当前实际。我们要承认这一客观现实，不要刻意责备计划经理编制计划的质量，而是要分析研究最佳处理措施，保障项目计划后期目标的实现。如果计划管理PD两个环节做到了上面所述，计划没能按期完成的原因会自然浮出水面，很容易找出。
　　A调整计划阶段：执行整改措施扫除进度戴明环前进的障碍
　　分析了进度计划出现问题的原因，我们就要制定整改方案。整改方案不会只有一种，项目经理和项目部高层要和计划经理一起讨论、选择最优的处理措施。这时候，项目经理和项目管理高层的意见往往具有深度，同样一个有经验计划经理的建议也很有参考意义，大家都要细心听取各方意见并比较分析，最终选取最佳的进度计划整改措施。从进度计划管理技术上来讲一般有如下三种措施：原计划目前还基本合理，通过压缩紧后几道工作的工期，制定赶工措施;原计划需要微调，对不合理的工作部分调整，并制定整改方案;原计划已经不符合当前项目实际，或者通过整改措施也不可能完成计划的关键节点，重新制定项目计划。

　　控制工程项目工期。一般至少一个月就要对进度计划进行一次PDCA循环分析，及时总结进度执行中的经验和教训，接着就进入下一阶段的循环。周而复始，严格管理程序，即控制了项目进度，又提升了进度计划管理的能力。相当长时间对进度失去监控是进度管理失败根源之一，距离合同竣工之日时间越短，进度整改措施方案可选择性就越小，增加额外项目成本也就越多。

　　提升企业进度管理能力。一个项目的成功不能意味者一个企业的成功，所以要提升企业整体的管理能力。中国很多大型企业的政治比较复杂，工程项目部之间交流较少，导致本来有经验可以预防的风险还在另外项目部轮番出现。我们不应该通过自己的经历来得到经验，要善于通过学习他人的教训来获得能力，这就要求企业内部首先建立一个良好的学习交流机制，建立企业能力学习系统。把一个工程项目部进度计划管理的过程当作企业级工程进度管理戴明环的计划阶段，在企业内所有工程项目部间把进度计划管理戴明环转动起来，持之以恒数年，整个企业进度管理能力就会逐步增强。