作/转载者：田俊国 　

　　在项目组中，激励非常重要。只有你了解你的团队，了解他们的需求，才能有效激励你的团队，相反，如果你不知道他们的需求和想法，你就没有办法改变他的态度，也就没有办法激励他们。

　　所以我觉得项目经理一定要了解你的下属——项目组成员，我们经常强调项目经理要懂的运用的马斯洛的人类需求分析理论对下属来分析。生理需求和安全需求是最低层次需求，我想IT项目组成员这两个方面的需求还是能保障的，这里不多谈；社交需求（或者要有归属感）是第三个层次，那么项目经理如何给团队成员以归属感就非常重要，这也是营造团队氛围的课题，还有，团队成员除了在项目中有归属感，还应该在社会其他社团，包括家庭的归属感的满足也是项目经理必须考虑的问题；第四层是受尊重的需求，这一点也很重要，让每一个团队成员认识到自己所承担的那部分工作的重要性，明确他们的工作和贡献是受人尊重的，而项目经理也确实要营造团队成员间相互尊重的环境，就容易满足这一层的需求；最上层就是要让团队成员要有成就感，分享项目成功的喜悦，把项目成就分解和传递到每一个成员身上，让每一个人感受到他因为深度参与项目而获得了自我超越。

　　很多时候项目经理缺乏很好激励员工办法，往往是因为项目经理并不清楚他们的成员到底需要什么，只知道自己需要他们干什么，项目经理只知道要求团队成员做好项目，做好配合，却不能回答一个问题：他为什么要做好项目，或者他凭什么做好这个项目？做完这个项目他能得到什么？能满足他的什么需求？有的项目经理只知道一种单纯的、简单的激励方式，就是发奖金。殊不知人的需求是复杂的，人生的目标是多样的，人生的追求是多样的，人的价值观是各不相同的，在这样一个背景下，项目经理必须懂得多样化的、个性化的激励方式，给不同的人不同的东西，让他们在项目中各得其所，得到他所想要的东西，它才会受到最大限度的激励，这个激励才会让他努力工作，释放潜能。

　　我以前主管研发的时候，就经常讲两句话。第一句话是“态度决定一切”。你的团队成员在项目中是一个什么样的工作心态很重要。有些人来项目组是为了学习新的技能，有些人来项目组则是为了改善收入，不同的人参加项目组的动机不同，需求也各不相同，那么，项目经理如何想办法差异化地满足每一个个体的需求，是改变项目组成员投入程度和工作态度的关键。我们经常会遇到这样的情形：一些能力很强的人在某一个项目组中却表现平平，这时候作为项目经理，就要挖掘、探索造成这种情形的真正原因，是什么原因导致他今天的表现和两年前大相径庭？找到这个原因之后，项目经理才会对症下药，才能有效激励。

　　另一句话是“激情才是生产力”。项目一般要在相对紧张的节奏下进行，工作要求紧迫、强度也大，所以团队成员如果没有激情根本不可能有效推动项目，我认为在IT项目中充人天，充人数的成员根本不能接受。

　　激励是正向的引导和激发团队成员的潜能，但是光正向的激励还是不够的，项目的正常进行还要有足够的纪律保证，甚至需要负激励。孙子讲了：合之以文，齐之以武，是谓必取。用今天的话来讲，就是要用文化（愿景、感情等）把大家聚合在一起，还要用武力（纪律约束）让大家步伐整齐。所以，除了要有明确的激励之外还要有严明的纪律，如同革命时期，既提出了“打土豪，分田地”这样明确的激励口号，也明确了“三大纪律，八项注意”的纪律要求，这两者是相辅相成的，都是项目成功的关键要素。

　　尤其针对一些跨组织的松散项目组，严明的纪律尤为重要。因为松散组织的项目组中，每一个人除了项目工作外，本身还有自己的工作，如果项目经理没有明确的纪律要求和压力传递的话，项目组的工作恐怕在每个成员的时间表中都成为最低优先级的工作，那么项目目标的实现就会变得异常困难。所以，滥好人或者舍不得得罪人的人是不适合当项目经理的。

　　除了要有严明纪律要求之外，执法也是一个问题，有的项目有明确的成文的纪律要求，甚至有明细的处罚条理，但在执行过程中，项目经理手软，有法不依，造成项目纪律形同虚设，各项工作照样很难推进。所以孙子还讲了：卒未亲而罚之，则不服，不服则难用。卒已亲附而罚不行，则不可用。也就是说当团队成员还没有融入项目组，你处罚他，他就不服，不服就很难用；当团队成员跟项目经理非常亲近，这时候则容易徇私情，有罚不行，那么这个人也不好使用。所以项目经理和团队成员之间的举例还要有适度的距离，既不能太远而以至于“卒未亲”，又不能太近而以至于“罚不行”。

　　——摘自拙作《ERP项目管理散记》，该书已经于3月1日出版