作/转载者：赵雪锋 　

　　1、前言
　　随着我国经济的高速发展，近年来众多大型特大型项目的建设对项目资源管理提出了新的挑战。首先，工程的资源流量和种类不断增加，一个项目从设计施工到竣工验收，涉及使用的人工、机械、材料可能达上万种，而且工期要求严格，其复杂性可想而知，如三峡工程月浇筑混凝土量高达50万m3。其次，随着我国产业结构调整资本有机构成进一步提高，资源计划的重要性日益增强，在大型工业项目中，成套生产设备的生产、供应、安装计划常常是整个项目计划的主体。第三，近年来JIT(准时生产理论)、AM（Agile Manufacture 敏捷制造）、零库存理论以及在此基础上提出的Lean Construction（精准建设）无不大大增加了对资源管理的精度、细度和可靠性要求。

　　由于资源管理是项目管理的有机组成部分，国内外项目管理软件都将资源管理作为其主要功能之一。但是由于国内外资源管理思想、模式的巨大差异以及国内资源管理从计划配置模式向市场模式的转型，各种项目管理软件的资源管理方式千差万别。那么一个企业如何在众多项目管理软件中选取适合本企业资源管理的项目管理软件，或者，一个企业如何在国际竞争中了解熟悉掌握国际先进的项目资源管理理念方法，都要求对各种项目管理软件资源管理功能有较深入的了解并对其各自的特点有较全面的把握。本文将在国内外各种项目管理软件中选取四个主流项目管理软件：MS Project、P3、清华斯维尔、梦龙智能项目管理，综合剖析它们在项目资源各方面上的理念方法。
　　2、项目管理软件资源管理功能比较分析

　　2.1资源体系
　　一个项目往往需要多种资源，而且资源是体系化的，如下图是施工作业较为通用的资源体系。资源体系常常用RBS（Resource Breakdown System）来表示，这种编码体系能满足资源多纬度的查询、汇总、分析功能。例如对建筑类人力资源分包商结算时，可以直接统计RBS编码前三位为R01的工作的总工日数或者直接统计其成本数。资源体系的建立是每个项目管理软件都非常重视的功能，国内项目管理软件常常内置了工程概预算定额的资源库，并且用户可以添加修改定额子目或人工材料机械等基础资源；在Project中资源首先分为工时和材料，其次可以对资源进行分组，那么用Project就可以建立三层资源体系；在P3软件中用簇资源概念来实现资源体系，可以建立多层RBS。

　　虽然各个项目管理软件中都包含了部分RBS功能，但大多都没有明确提出RBS概念，也没有完全发挥RBS的管理作用。RBS的多角度查询统计功能就没有得到充分体现，就例如上图中的五级资源体系，希望将建筑类资源（即编码从第二位到第三位是01的资源）全部统计一下，这四种软件就很难实现。国内清华斯维尔和梦龙中的资源库专业面较窄，主要是针对建筑业，产品柔性较差，以上案例的资源分解恰好和软件中内置的定额资源库结构相似的话，还有可能实现上述操作。Project只能建立三层资源体系，显然用现有功能无法实现此操作。在P3中簇资源只能将资源代码开始几项相同的进行汇总分析，也就是说只能纵向汇总分析，不能横向汇总分析。
　　2.2资源分布
　　建立了资源体系或者资源库后，资源就将分配给各个任务。长期以来，我国项目资源管理认为资源在单个任务上是均匀的，多任务调用的叠加就造成了资源的不均衡分布。本节重点探讨单任务上的资源分布。单任务上资源分布主要分三种形式：连续型资源分布、离散型资源分布和分段式资源分布。

　　连续型资源分布是指资源按照某种连续型函数关系（或近似连续函数关系），如下图中图1是均匀分配，图2是均匀递减，图3是均匀递增，图4是正态分布，它们都可以用某个函数来表示，属于连续型资源分布。在生产生活中，这种情况很常见，例如大坝工程常常是梯形截面，而浇注时由于考虑水化热，因此浇注厚度是一定的，每天混凝土用量按图2曲线分布。另外，大量的实际工作的资源分布是非线性的，其中以正态分布为多，也符合开始、结束资源需要量小，正常进行时资源需要量大的客观实际。

　　离散型资源分布是指非连续，有间断或者没有规律的资源分布。随着经济社会发展，许多企业着重发挥它们的核心能力而从外部采购其他资源。这样也就使得许多资源特别是人力资源，常常不是在整个项目周期或整个工作时段中都会听从调遣，只是被短期聘来完成某项专业性很强的工作，而后就退出项目。兼职就是一种典型的离散型资源分布。在网络计划中，这种离散型的资源只能依靠手动地在资源最小分配单位（工日、工时）上输入，右图中就是一个离散型资源分配的分布及累计图。

　　工程（工作）对资源的配置需求并不都是一直以一种模式进行的，工程（工作）常常存在一个或几个转折点，以转折点为界，前后以不同的模式进行资源配置的。如下图左边图形的材料资源就是按图右边图形配置的，那么点D就是资源分布变化的转折点。当然这只是非常简单的模型之一，实际上会有许多的各种情况，并且有时还不止一个资源转折点。针对这种情况，在工作的某段时间可以建立相应的资源分布函数，而在另外的时间段内又必须手动输入离散的资源分布信息。由于情况的复杂性，也可以将这种工作按转折点分解为多个工作，如右图中的例子可将它拆分为工作的梯形部分和工作的矩形部分，这样就可以分别用一个函数来表达其分布了。

　　上述的四种软件对资源分布都非常重视，但各有特色。国内的梦龙和清华斯维尔在单任务上还是沿袭均匀分配一种模式，在项目资源图表中允许用户手动修改，但这样并没有和任务结合起来，意义不大。在连续型资源分布方面，MS project内置了8种常用连续分布模型，默认的是均匀分布；P3内置了10种常用连续分布模型，并且可以用十等份方式创建用户自定义连续分布模型。笔者认为内置常用连续分布模型的方法非常实用，但如果只限于这几种模型的话就太局限了，而且十等份也略显粗略了。笔者认为应该可以修改、增减、更换内置分布模型，并允许建立时间单位可变的资源密度函数。在离散型资源分布方面，Project和P3都可以用户自定义每单元时间资源用量，P3还可以建立将工作十等分的离散型资源分布模型。至于分段式资源分布，几个软件均未涉及，虽然用用户输入每工日资源用量的方法可以表现出分段式分布，但是这种手动的做法在任务工期长、其间分段多的情况下显得力不从心了。笔者认为应在项目管理软件种引入资源转折点概念，在其前后分别用连续型或离散型资源分布进行管理。
　　2.3资源日历
　　项目的资源的可支配时间常常是有规律的，因此应该就这些资源建立资源日历。特别人力资源以及一些外租借设备，它们有自己一套作息时间。例如外聘的外国专家，他们的节假日就会和公司作息时间很不一样。资源日历一般应该包括资源工作时间，日常休息时间、节假日休息时间、其他非节假日休息时间、加班时间等信息。在国内项目管理软件中，清华斯维尔和梦龙都没有相关功能，而在Project和P3中每个资源都可以设置自己的日历，并且每天的时间安排细化到小时。
　　2.4资源主导性
　　有些工作的工期是由资源的数量来界定的，例如外运土方工作2000m3，一辆车一个工作日运土50m3，那么用2辆车就得运20天，而4辆车只用10天就够了。这种工作也可以把它叫做工作量固定工作。还有一些工作是工期一定，而资源变化不会影响工期；另外有些工作的资源是每个工作日固定的，工期延长资源自动随之而增加，例如施工现场管理费用。资源主导性也主要是在国外项目管理软件中涉及到，在Project中资源分工时和材料两类，对于工时类资源提到了“工时＝工期×单位”的公式，由此提出固定工期、固定单位、固定工时等三种任务类型，即固定其中某一项，其余两项依照公式相互变动。在P3软件中提出了是否驱控资源的概念，当资源是驱控资源时，资源总数和资源每天用量决定了任务的工期。
　　2.5资源搭配协作
　　工程所需资源大部分可以独立发挥作用，但有些资源是搭配组合在一起才能发挥作用的，下图是对这种情况的具体描述,图中资源1的日历是周一到周四工作；资源2是周2到周5；资源3是周2休息，其他时间工作；任务日历是从周1到周5都不休息。不考虑资源因素工作就持续两天，在周1、周2完成；当各资源相互独立条件下，工作需要三天，从周1到周3完成，因为只有持续到周3资源2和3才能分配两个工作日给此工作；当任务需要资源1、2、3协作工作，也就是说三种资源要同时配合才能完成次任务，工作任务也是两天，但是在周3、周4完成此任务，因为只有这个时候才是资源1、2、3都在工作的时候。这种涉及到资源相互影响性问题的软件，在这四个软件中只有P3在软件中考虑了这种约束情况。

　　2.6特殊的资源——人
　　谈到项目管理中的特殊资源，大家可能还会想到时间、资金等广义的资源，在项目管理体系中主要由时间管理（Time Management）和成本管理（Cost Management）来管理时间和资金，这里就不再赘述了。毫无疑问，人是项目资源中最活跃最能动的部分，任何工作都要通过一定人的活动来完成，也就是说人不像材料只是被动地被调用，他有主观能动性。由于这种特殊性和重要性，文中的四个软件都有所涉及，国内的清华斯维尔和梦龙中的人力资源主要是定额中的人工分类及人工工日来进行管理，类似材料的管理。Project中主要将人力资源分为项目经理和项目组成员，并可以据此分配工作和授权。在P3中明确提出了工作负责人、部门等概念，能在一定程度上反映企业OBS和项目人员构成。这些还远远不够，笔者认为人不仅仅是个人，而应有个人、角色、部门、单位等丰富内涵。个人就是指单个的人，是人这个特殊资源的最小单位，常用来负责和协同完成某些工作。角色，在这里分为三种角色：1专业角色，如造价工程师、建筑师、结构工程师等；2项目角色，如项目经理、项目组成员、资源经理等；3企业或部门角色，如CEO、开发部主管、销售部经理等，这些角色分别体现了该个人在专业、项目和企业及部门领域中的分工和授权。部门，常指企业或项目上的组织部门，其负责的部分常常是项目总体计划的子计划。单位，作为资源被调用的单位常常是指分包商、监理、咨询商等在甲方计划中以整体出现完成具体工作的单位。在一个项目中可能使用多种形态人的资源。如右边两个图是某市轨道交通建设项目管理的责任图节选，其中就涉及到以个人、角色、部门、单位等形式的人力资源，他们共同构成了AFC子项目的多级多层责任体系。例如项目计划中某项安装工作由AFC施工企业具体完成，由某监理单位监理，又属于公司对口AFC项目部负责，具体负责人是赵华，项目经理是王刚，公司上层分派了一个副总负责整个项目建设块。这种情况在项目导向型的企业(Project-Oriented Enterprise)比较普遍，也反映了由企业OBS(组织结构分解)和外包单位构成的多级计划运作体系。

　　2.7资源风险
　　随着科技的飞速发展和人们生活节奏的不断加快，社会环境瞬息万变，各工程项目所涉及的不确定因素日益增多，面临的风险也越来越多，风险所致损失规模也越来越大，这些都促使科研人员和实际管理人员从理论上和实践上重视对大型工程项目的风险管理，在我国网络计划技术国家标准《网络计划技术常用术语》（GB/T 13400.1—92）中明确提出风险评审技术VERT（venture evaluation and review technique）等风险概念。资源风险也是项目风险的组成部分之一。资源风险涉及经济、政治、法律、环境、交通运输等诸多方面的风险，有部分资源风险在网络计划中无法涉及，在网络计划中可以从以下几个方面对资源风险进行鉴别管理：
　　a、完全分配及过度分配资源；
　　b、外部资源，指项目外或企业外非直接可支配的资源； 项目管理者联盟，项目管理问题。
　　c、多项目资源，多个项目共享的资源；
　　d、一来源资源；
　　e、特殊技能资源；
　　f、备用资源。

　　在这四种项目管理都对过度分配资源有明确的标识，在Project和P3中明确提出企业项目管理（EPM），可以进行多项目资源共享，多项目资源平衡和企业范围资源管理。

　　2.8工期－资源优化
　　在网络计划技术的国家标准中，工期－资源优化的目标有三种：“时间规定，资源均衡”的优化；“资源强度不变，时间最短”的优化；“资源强度可变，时间最短”的优化。笔者认为优化目标不止这两个，资源就有均衡、低于限量、可变三个目标，时间也有最短、固定、可变三个目标，那么工期－资源优化应该是这几种情况有选择性的组合。优化的对象可能是整个工程、部分工作或某时段工作。不论是哪一种优化目标都必须考虑前面谈到的单任务资源分布、资源日历、资源主导性、资源搭配协作等约束条件。

　　尽管以上各种约束使得资源优化更加复杂，但资源调整的基本方法和目标参数依然没什么变化。调整的方法是：尽量在总时差的范围内，在工艺允许的前提下，灵活安排非关键工作的持续时间，如延长持续时间；改变开始、完成时间；工作间断进行等。在这四种软件中，梦龙和清华斯维尔只是标识出资源过量的部分资源调整及优化要手动完成；Project是有软件寻找到资源过度分配位置，再按照任务标识号、优先级、相关性、时差、日期、限制等条件决定延迟或调整哪些工作，它可以实现“时间不变，资源均衡”（在有效时差中）和“时间不限，资源均衡”；P3的做法和Project类似，不过在其基础上增加了从后向前的逆推法以及任务分解、拉伸及压缩等做法，它用向前和向后平衡两种方式实现“时间规定，资源均衡”和“时间不限，资源均衡”。
　　3、结束语
　　在资源管理方面不能一味求全求精，还应该思考管理成本和其收益的比较。在资源优化时中应该优化量大价高的核心资源，同时，对于工期紧迫的项目或者是资源集约型项目在资源管理上应该更加完备。资源管理计划和工期计划一样也是一个逐步细化和不断调整的过程。当一个项目被提出来以后，很难对于需要的所有资源有一个全面的概念，但是，在开始时可以进行确定范围、做出规划、咨询价格等等工作，在项目进行过程中可以像放大镜一样逐阶段地细化资源计划。另外，在项目过程中要不断跟踪资源计划的执行情况，并以之为依据实时调整计划，以加强计划的实用性。总之，资源管理是工程项目管理的有机组成部分，资源管理的好坏和整个项目各方面的管理水平息息相关。完备的资源管理软件模型只有在严格先进的管理控制制度、实时详细的跟踪反馈、及时周密的修订调整的配合下才能发挥其重要作用。

　　另外，从以上分析可以看到国内项目管理软件相对于国外项目管理软件在管理的深度和广度上还存在较大差距，但在和中国工程项目管理的具体制度、做法相结合方面还是有优势，和定额结合的资源库就是很好的例证，这样使得它们很适宜在工程项目作业层特别是施工企业运用，而且5000元左右每套的报价也能接受。MS Project作为Microsoft Office系列软件之一，秉承微软软件的一贯操作简单、功能强大的风格，尽管作为专业软件，它在和工程建设领域结合方面不如国产软件，在资源管理的完整性和细致性方面又不如P3这样的专业软件，但它的简单实用非常适合小型项目管理，而且5000元左右每套的报价（标准版）也使它更具竞争力。P3以其在资源管理和项目管理其他方面强大的功能和精细的管理而备受项目管理专业人士推崇，但要使用好P3使用单位必须有相当管理水平，操作人员要经过专业培训，另外加上它40000元每套的报价和能使小型项目“简单事情变复杂”的强大功能，使得它更适宜于大型项目管理。什么样的脚穿什么样的鞋，选择一个适合项目资源特点的项目管理软件相信能使项目管理工作事半功倍。

　　软件只是项目以及项目资源管理信息化、数字化的一种形式，项目管理其他的形式，如专门开发的项目管理信息系统（PMIS）、企业及项目主题网站（PSWS）、项目管理信息门户（PIP）、以及基于网络的ASP（Application Service Providers）等都为项目管理软件提供新思路和借鉴。在项目中还会用到许多其他的软件，如财务软件、仓储软件、人事管理软件等，项目管理软件应加强和这些软件的信息共享和交互，增强信息的重用性和一致性。随着信息技术飞速发展和项目管理理论不断更新深化，项目管理软件自身也应不断完善。

本文首发于《重庆建筑大学学报》