作/转载者：George S. Paras、Jonas Lamis　

　　企业架构基础可提供一种可视能力，来帮助理解与业务战略之间的关系和连接，避免那些意料之外的后果。企业架构小组，将会成为推进全企业范围协调发展变革的“催化剂”。
　　EA小组的自问
　　今天，当企业架构项目试图去阐明它们对于业务的价值时经常会“碰壁”。负责企业架构规划小组（以下简称“EA小组”）也许在推出一个项目时是有效的，也许能完成初期的交付成果，但IT领域其他利益相关的团体以及业务部门，却常常不能直接理解企业架构工作的价值。

　　结果就是，CIO和EA小组反倒经常问自己，“我们怎么才能从在企业架构上的投资中获得价值收益呢？”

　　虽然很多企业架构规划小组成员接受了他们作为支持项目组的角色，但是大部分人还没有触及其已存在的巨大价值，他们不能有效分享利用在信息基础建设上的投资，而这个信息基础，恰恰是通过企业架构创建过程中发展起来的。

　　一个有效的EA小组能够认识到，有很多支持力量他们应该时时与之沟通联系。这些支持者所面临的“信息化业务”的挑战对EA小组来说意味着巨大的机会。

　　EA小组的基础核心能力和工作成果是提供集中的、跨企业的数据存储库，表现未来期望状态的视图，对当前状态的认知和对“远大前景”的分析。这些工作产生的具有决策价值的信息，对于企业内每个领域的领导人来说都是无价的。

　　领先的IT组织在各个阶段中引入EA小组来优化IT费用、提高效率、管理全盘的IT环境，使得商业价值和IT之间能够形成闭环。

　　基础的EA工作增加了“战略性思维”，能够为这些阶段增添更为深刻的洞察，所产生的价值，远远超过每个阶段单独完成所能获取的价值。
　　解决企业冗余
　　有些时候，“见树木而知森林”是很困难的。组织的各个不同部分都投入了时间和精力去优化他们的业务运作，但是他们缺乏一个整体的视角，去理解他们的业务流程如何与企业其他业务交互和迭加。

　　类似于“我们到底有一个订单到现金（order-to-cash）的流程还是有十七个？”或者“他们在新加坡建设的应用系统是不是和我们在圣地亚哥建设的一样？”这样的问题非常普遍。

　　尽管每一个运营单位或多或少对于他们自己有一些正确的理解，但是很少有人对其他业务部门有什么概念。

　　企业架构提供一种跨企业和跨领域的可视能力。企业架构流程可以捕获企业所期望的运营模式的“快照”，并与现存流程、资产、能力和组织结构的信息相结合，然后利用它作为参照点，解决企业冗余的问题。
　　IT融合度识别
　　假设留给他们自己来做决定，那么技术的选型和实施将只会由项目、预算和紧急程度来驱动了。但如果企业不把技术选型和管理流程标准化紧密结合，他们就会失去非常多的、可以提升效率降低风险概率的机会。

　　幸运的是，与合适的流程控制手段一起，企业架构基础可以将这些各个不同的概念绑定在一起，来推进实际的成本控制、风险降低以及更好地与战略保持一致。对IT融合度的实时审计，评估它们对企业的影响和找到解决方案的能力，对于系统化地引导组织是至关重要的。
　　应用系统风险描述
　　应用系统的“健康”状态，应该不止是一份由系统管理工具生成的GYR报告（由绿黄红三色表示各种不同的状态程度）所能涵盖的。

　　的确，在业务影响的环境下理解系统健康，可以获得更广泛的成本管理和风险控制的机会。要计算一个应用的BIA（business impact analysis，业务影响分析）的值，将操作数据和业务数据合并是一个基本条件。这个是在企业架构环境下完成的。

　　一个由自上而下和业务战略驱动的方法产生的企业架构，会奠定一个风险管理环境，能够被用来分析某个应用软件和其模块的价值，以及它们对于业务战略和运营的贡献。
　　人力资本管理
　　可供使用的具有专业技能的人力资源，对于所有组织都是至关重要的。

　　不幸的是，太多的组织对于新兴技术和实施这些技术所需求的新技能准备不够充分。这需要时间和投入才能准备好应用于正确时间的正确的技能组合。

　　企业架构建设，包括规划的路线图、生命周期和转型战略，能够使IT人力资本管理部门实际看到，并理解需要雇佣、外包、培训或者再培训员工，这样才能够获得足够可用的技能人员。
　　安全战略和实施
　　很多监管阶段对人、流程与授权信息访问绑定的需求越来越强烈。信息隐私保护就是这种需求中的一个例子。

　　负责安全的部门通常都有责任建立适当的防御措施。最好的防御就是强烈的进攻。将战略性安全规划和操作性安全执行的结合能力，能够实现那个目标，通过协助组织获得“设计安全（security by design，即意味着将隐患消除在问题未发生之前）”，而不是事发后再去追溯。

　　企业架构基础提供了企业资产、流程和信息的可视能力，能够描述它们之间的关联关系。这为安全专家提供了一个工具，可以保障能将安全威胁消除在隐患之中，并且能够分析在每一抽象概念层真正的业务风险。
　　外包决策流程
　　深思熟虑后的外包，是一条降低整个企业总体拥有成本的有效途径。在考虑外包时，最常给的建议就是首先深刻理解企业的核心竞争力，将投资集中在上面，然后外包其他所有非核心的业务。

　　问题是，究竟什么才是核心竞争力？如果不在企业架构的框架下讨论，外包决策经常会被那些看起来在当时是最佳成本控制的战略所左右。

　　然而，如果没有将要外包出去的项目的战略重要性考虑在内，公司最终很可能会导致陷入尴尬困境的局面因。

　　因为他们认识到，那些属于业务核心竞争力的项目，在还未成熟时，就已经被外包了出去。企业架构基础可提供一种可视能力，来帮助理解与业务战略之间的关系和连接，避免那些意料之外的后果。
　　IT服务分析
　　在追求“像业务一样运作IT（run IT like a business）”目标的过程中，领先的组织，将IT服务作为一种用于组织、封装和展现能力的模型与业务绑定。

　　一旦组织着手开始这种尝试，将服务发展能力与业务战略相联系，即变得至关重要。

　　如果没有企业架构作为框架，服务就只会是由现存的能力构成的简单组合，仅仅涉及IT相关的问题。而企业架构可以使组织能够选择那些直接触及关键业务需求的服务。
　　软件许可分析
　　IT所有可轻松实现的目标（low hanging fruit）中，理解软件许可分析和推进成本风险降低，看起来似乎是非常重要的。

　　然而，这些事情经常落到那些对企业环境没有理解的团队手中。那么，必然情况是，即使这些团队有数据，他们也不可能把数据和潜在的业务理由联系起来回答“为什么组织应该维护软件许可”。

　　只要具备对于企业各个方面需求、技术的预测和战略性业务方向的全面理解，应用级的优化是可以成功的。
　　无关联性识别
　　企业项目管理职能的一个挑战，是决定所有单个项目要求的业务关联。

　　在很多组织中，项目管理办公室（PMO）团队使用的决策流程，和在企业架构下确立未来企业愿景的项目中的需求分析是没有联系的。

　　把这些规范连在一起将提升一种识别能力，能够发现出单个项目阶段和期望的战略产出之间潜在的无关联性。
　　支持项目组合管理
　　项目组合管理（Project portfolio management）是IT治理结构的一个重要组成元素。因为肩负整合、投资、优先级排列、组合风险分析和项目组合的整体管理的职责，PPM（项目组合管理）团队必须依据企业整个当前的和规划中的资产组合，来评估新项目的建议方案和项目活动。

　　项目过程会有变革，所以理解变革对于资产的影响就至关重要。资产包括应用系统、流程、信息库、技术和业务能力。如果相关资产的信息太少、不准确或没有及时更新，评估过程可能很容易产生意料不到的结果。

　　使用一次性手工的数据收集的传统方法来支持PPM，存在很多缺陷。企业架构基础，包含着有关所有当前和规划中的资产的最新信息，包括它们之间的关系、它们的生命周期和路线图。

　　领先的企业建立资产信息的企业架构基础，将其作为“真实数据的惟一版本（single version of the truth）”，并利用它来支持项目组合管理的活动。
　　结论
　　每一个企业架构小组，都必须付出更大的努力来应对困难和问题，并且绑定到业务价值的“壳”中。企业架构必须通过提供全面广泛的业务价值，真正实现企业架构的作用。

　　还有一种由企业架构提供的“远大前景”的框架会产生一种企业性的视野，将打破内部的壁垒，改变“低头傻干”的企业现状。这在IT和业务决策过程中增加了非常关键的一种“跨域（cross-domain）”的视角。

　　甚至是新建立企业架构的组织，也应该绑定这些具有高价值的理念。在企业架构项目评估的初期，就开始积极推进这些高价值的方法，是创建良好开端，以建立和持续提升企业架构基础的质量和利用率的最佳途径之一。

　　IT领导层必须要激励所有IT的支持者参与到企业架构小组中来，并分享利用由企业架构所提供的基础资源。

　　企业架构小组，将会成为推进全企业范围协调发展变革的“催化剂”。