项目计划——看上去很美

作/转载者:联盟论坛 

  项目计划的重要性是质毋庸赘述的,而在我们的项目中,它究竟又起了什么样的作用呢?

  谈到项目计划,不得不从计划编制的依据说起。以我自己的理解来看,项目计划诞生的简要流程应该是:

  根据RFQ/RFP编制整体的项目规划,在项目规划中对于项目做出明确的定义。项目的定义包括:目标、范围描述、进度要求、项目阶段定义、关键任务及里程碑等。

  参照项目规划中的进度要求,对项目的整体目标及关键任务进行工作分解,生成WBS。

  依据WBS编制项目整体计划,在计划中加入人力资源、工具、设备等信息。当然,还需要定义项目日历,资源费率等相关数据。

  从整体计划中派生滚动计划,滚动计划可以根据经验和实际要求定义为W/W+n的周计划。W相对固定,W+n根据W的执行情况适当调整。接下来就是计划的执行了,如果一切顺利,你会实施一个成功的项目。

  可是,事实是这样吗?!有缘看到这些文字的朋友们,你们是在Enjoy这样的一个过程吗?不幸的是我看到的很多项目并不如此。

  不知下面的场景大家是不是有所经历

  Sales为了拿下单子,不切实际的答应客户的“无理”要求,包括范围、交付期等。负责实施的PM在接收项目后,发现目标根本不能在期限内达成,甚至无法达成。PM以及项目团队中的其他成员开始埋怨Sales没有事先与他们进行充分的沟通。虽然在项目前期,PM或其他负责项目交付的人员,可能有机会与客户进行沟通,但如大家所知,他们和客户的意见在大多数情况下不是能够达到完全一致的。差异总会存在,或多或少。当客户坚持的情况下,决策的天平会倾向哪边呢?最后,PM被迫接受错误的决定,去实现客户的“梦”。一旦项目开工,项目经理只有强忍着心中的酸痛,做着自己都不相信的项目计划,去迎接更猛烈的暴风雨。

  在这种情况下,项目经理如果不能通过有效沟通说服客户和老板,切合实际的编制项目计划并付诸实施,项目前景堪忧。

  Tip:把问题说出来,并设法解决。早期的时候,你可能会很痛苦,可是如果把问题捂到后期,项目会死,你也会死,而且你死的比项目更难看。

  写完上面的片段,发散地想到项目计划编制中项目经理自身的问题。一个简单的例子,很多项目经理都会用MS Project来编制项目计划,却不肯花时间多学一些项目管理的方法论和软件使用的知识。把Project当Excel来用,只简单的编制任务列表和进度计划,不定义里程碑,不定义前置任务,不创建基准计划。真不知道他们如何利用工具对项目做到有效的跟踪和控制。下面是一个令人发指的Grant图,供大家参考。

  最后,把自己对于计划编制的一些理解分享给朋友们,希望有所帮助。

  以目标为导向,认真进行工作分解;
  计划是为了实施服务的,不要为了计划做计划;
  充分沟通,编制切实可行的计划;
  注意对于计划的跟踪和调整,创建基准是必要的。
  注意积累经验,计划的编制离不了经验


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