作/转载者：曹丽娟 　

　　与西方发达国家相比，我国ERP应用之所以“南橘北枳”，在于西方是通过ERP来固化企业内业已形成的先进有效的生产管理流程，而中国企业这个过程却正好相反：它们更多地是希望通过ERP在短时间内提升经营管理水准，迅速改变管理和业务流程上的落后。然而由于中国许多企业自身并不具备实施ERP的一些先决条件，欲速而不达。
　　1“南橘北枳”之痛
　　中国企业过去20年的ERP投资据说有80个亿，但是传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为0，相当巨大的投资打了水漂……

　　有专家称，已实施的ERP“1/3能用、1/3失败、1/3修改后能用”，有的则称已实施的1000家企业中大多数失败。

　　另据一项消息称，有专家审慎地表示，至少90%的ERP系统的失败原因要么超过预定时间，要么超过预算，而能够在预定的时间和预算内开通的几率几乎等于零。

　　或许，关于ERP的实施效果并没有一种确定不一的说法，但是，从已经报道出来的消息看，可以肯定地说，中国企业推行ERP的效果相当不如意。

　　到底是ERP软件存在问题，还是ERP实施出了问题？

　　来自ERP实施企业的声音强调说，企业的个性化需求难以得到ERP的回应，这难道是问题的全部答案？难道，正如有人所说的那样，“中华文化不养高科技”？

　　数年前，在企业界就有这么一种说法，中国的企业“不上ERP是等死，上了ERP是找死”。这可谓是那些没有ERP而不知所措或者有了ERP而忍气吞声的企业管理层无奈心理的真实表白。

　　面对“在传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为0”的状况，一位曾经在某大型国有企业亲历ERP工程实施全过程的管理人士痛心疾首地指出，“企业官员的腐败与学术界的腐败同流合污使当年的863计划也成了唐僧肉。”

　　ERP，这个在国外成功运用和被证明可以大行提高效率的的数字化管理系统和制度，在中国，则似乎不得不要在人们对它的“南橘北枳”的猜疑中证明自己的未来。
　　2 真实的案例和惨痛的代价
　　不过，平心而论，在ERP颇为风行的今天，各类媒体上无处不在地充斥着ERP实施的“成功案例”，而关于失败的报道却隐而不现，这就好像是遮羞布一样，掩盖了某些事实。那么多失败或半吊子的突出政绩的“工程”，难道都在人间蒸发了吗？

　　自从上世纪90年代以来，ERP开始风行国内，引发了新一轮的企业信息化建设高潮。ERP就像一颗令人艳羡的人参果，体制强壮的人希望吃了能够更加强壮，身患疾病的人希望吃了能够摆脱病魔。然而ERP的高风险性与高失败率一直是一个无法回避的话题，至今到处仍然流传着关于ERP失败的各种说法。

　　三露联想“婚变” 　北京市三露厂在1998年3月与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集团承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成一些表单无法正确生成等问题，出现了“婚变”，这最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。

　　哈药“城门失火” 　2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。

　　《阿D手记》中的《千万元工程的陨落:ERP实施亲历记》　这是一桩在媒体广为流传的真实案例，只不过，出于可以理解的原因，“阿D”隐去了这家国有企业的名称。20世纪90年代末的一个春天，阿D当时所在的一家知名的软件开发商在一家大型制造企业获得了一项国家863CIMS项目，ERP被列为其中的一部分，整个CIMS系统投入近千万。这是一家产值8亿左右的机械制造企业，有职工7000人左右。这个价值庞大的项目理所当然地引起了多家软件商的角逐，而且此项目居然不进行招标，这就为各家公司的公关工作留下了宽阔的表演舞台。

　　并且，极为重要的ERP理念导入的工作相当马虎地一带而过，从一开始就为今后的失败种下了祸根。此外，在实施过程中，需求分析、项目组织、培训工作、数据准备、二次开发等，都出现了重大的问题，而管理冲突更是此起彼伏，诸如观念之争、利益之争、粗放与精确之争、采购方针之争等，无不深深地影响着ERP的施行。到了最后，成了究竟是制度管人还是人管制度之争，而ERP最终也便成了花瓶，再没发挥其效用。

　　阿D作为ERP的实施顾问，参与了该项目的全过程。阿D感叹道：“这几年来，关于ERP实施的文章不少，但有真切感受的文章不多，很多关于实施的文章缺少实施的细节描述，要么是纸上谈兵，要么纯粹是东抄西摘的东西，少有从实践中得来的真切感受。把现实中十分生动具体的实践，变成干巴巴的教条，严格地讲，对ERP的实际应用没有多大借鉴意义。”

　　由这些惨痛代价的事例可以看出，企业信息化必须与企业建立透明的监督约束机制、完善的法人治理结构、科学的权力制衡机制、有效的人才机制等工作结合起来，否则很难取得成功。
　　3 准备不足和认识误区
　　ERP工程的实施“伤筋动骨”，涉及到企业从头到脚、里里外外的各个方面，而ERP不菲的价格以及复杂的实施过程，更让很多企业都感到难以承受。所有这些，提醒企业决策者，ERP的实施同时伴随着巨大的风险。在上马ERP之前，必须具备充分的观念、心理、财力、人力和制度等多方面的准备。

　　不夸张地说，缺少了其中任何一样，风风火火的ERP工程也可能彻底泡汤，数百万元、上千万元的资金投入打了水漂。曾经有企业相信，单靠几个懂电脑的大学生，就可把巨大的ERP工程搞起来，实在是天大的笑话。

　　认识上的欠缺，深刻地影响着ERP实施的效果。与西方发达国家相比，中国ERP应用效果之所以“南橘北枳”，是因为西方是通过ERP来固化企业内业已形成的先进有效的生产管理流程，而中国这个过程却是正好相反：它们更多地是希望通过ERP在短时间内提升经营管理水准，迅速改变管理和业务流程上的落后状况。然而由于中国许多企业自身并不具备实施ERP的一些先决条件，欲速而不达。

　　认识上的误区深刻地制约着ERP的施行。比如，在一些企业，人们将ERP视为WORD、EXCEL一类的办公软件，把ERP完全等同于一套软件系统，或者将ERP视为单纯的数据库应用；对ERP的投资回报期望存在偏差；认为ERP是推行小组的事情；不了解ERP的功能，未能发挥其对报表即时处理的优越性；对ERP与常规物流、成本管理的关系认识不清；ERP管理对象的认识误区。

　　据一项对包括已经推行ERP的企业职员的调查，不少管理层和普通员工，依旧对ERP的投资回报期望存在偏差。他们无法正确评价ERP系统的真实价值，要么把它看成是包治百病的灵丹妙药，认为企业的所有问题都可以通过实施ERP来解决；要么认为ERP是鸡肋，没有多大价值。这两种认识都把实施ERP的投资回报极端化了。

　　行内人士都清楚，ERP是在市场竞争日益激烈、资源及流程管理需求日益扩大的情形下应运而生的，它主要是为了帮助企业充分通过流程重组及资源整合，从中谋求企业的最大利润，通过实施ERP企业可以实现从“手工操作”向“信息集成化”的转变，从而使企业的资源尽可能得到利用，所以ERP力图解决的是企业竞争中最直接和最关键的问题——资源配置及效率以及由此引起的成本问题，但它不可能解决企业的所有问题，比如企业战略的选择、企业文化的塑造、企业制度的确立、企业融资等问题。企业人士的认识偏差，恰恰与此背道而驰。这种情况造成，一旦ERP推行一段时间之后，没有达到人们预期上的收益，管理层就会怪罪于ERP，从而对ERP丧失信心，“半吊子工程”或者“撒手工程”很可能会因此而产生。
　　4 有人愁时有人喜
　　在ERP推行效果并不如意的今天，ERP软件商却依旧热情似火地兜售着他们的产品。热情似火的软件提供商和服务商扯着嗓门向企业兜售，并不断地引用成功案例为ERP涂脂抹粉，希望有更多的企业接受自己对其伤筋动骨地改造。可市场回报给ERP厂商的除了掌声和喝彩之外，还有指责与唾骂。

　　ERP在来到中国的短短10年中掀起了两次高潮：由用友、金蝶、浪潮国强等企业发动的从财务软件向管理软件转型的“'99热浪”尚未降温，WTO的到来又将ERP市场搅得春波涟涟。据悉，以25%的利润速度增长的中国ERP市场已经成为各路软件供应商和服务商争抢的一块蛋糕。

　　作为财务软件时代的胜者，金蝶、用友都铆足了劲，要在ERP领域续写辉煌，一决雌雄。金蝶并购老牌ERP厂商开思之后，宣称自己已是国内ERP绝对的领头羊。而用友则针锋相对地把ERP列为市场攻坚的重中之重，计划凭借NC和U8两个分别覆盖高端和中低端市场的产品线，将ERP销售额提升至公司营业额的20%，夺取领导地位。此外，利玛、浪潮国强、珠海天心、东软金算盘等厂商只能算作“第三种力”，但个个都是雄心万丈。背靠东软这棵“大树”，金算盘声称要“踮踮脚”，与用友、金蝶比比高。据称已在国内中型ERP市场稳居第一的珠海天心，策略则是避开行业巨头，在中小企业市场里啃下更多的市场份额。甚至国内IT行业的巨头联想、长城等PC制造厂商也向软件领域的ERP进军，引得业界纷纷侧目。

　　就在国内ERP商家急不可耐地分羹抢食之时，真正的市场老大却显得稳如泰山、不动声色。以德国SAP、美国Oracle为代表的国际著名ERP厂商在上世纪90年代进入中国，时至今日已静悄悄地将国内80%的市场份额收入囊中。为了克服“水土不服”的毛病，它们纷纷玩起“合纵连横”的变身手法。从SAP与国内企业的一系列合作就可见一斑。SAP携手联想，把这个国内IT巨头变成了它的软件实施商；神州数码则直接卷入了ERP服务商的圈子，和SAP继续建立了合作事业部；SAP携手长城，显然意在攻入它本来无暇顾及的中低端市场。

　　软件业奋力鼓吹ERP工程在企业的好处。对于ERP的实施，业界有一种说法，叫做“三分软件，七分实施”。然而，软件厂商却时常“无意”地忽略了这一点。北京国能富港科技有限公司总经理杨英选说，有些厂商不在理论推广、软件研制、实施服务上下功夫，而是热衷于做铺天盖地、言过其实的广告。它们称ERP是解决企业现实而具体的问题的最佳工具。有宣传称，某软件商用ERP帮助广东明林药业公司实现了高效率、高质量的供、销、存一体化管理；河北昌骅专用汽车有限公司董事长兼总经理关世杰用一句近似于广告宣传语的话说：“用友帮助我们实现了市场信息的准确把握、快速流转资金、降低了企业经营成本。”赛迪顾问高级副总裁黄涌先生将某软件厂商的产品比做中国ERP普及时代的引擎。而计世资讯总经理曲晓东先生则极力鼓吹：“中国ERP的普及时代已经来临。”

　　面对这些，人们不能不思考的是，究竟是ERP时代已经来临了，还是软件企业为了逐利而比别人都更需要ERP业务的扩张呢？

　　对买家而言，在这些鼓噪之下，他们难道总是不会上错了船吗？
　　5 ERP，不是一朝一夕之功
　　在国外，ERP项目通常需要12～36个月的时间才能付诸实施，而且通常耗资500万～5000万美元不等，公司是否能持续执行至关重要。在中国，费用虽然不至于那么高，但ERP软件和硬件系统的开销以数百万元用至上千万元计应是常有的事，同时，还会发生相当于系统费用两倍的管理咨询费用。

　　国际组织学习协会(SOL)创始人和主席彼得·圣吉说，看到天空乌云密布，我们知道可能马上会有一场暴风雨来临，而等暴风雨如期而至，我们知道过不了多久就会云开雨歇。但企业系统并不像这么简单，企业领导今天的一个举动，也许会在未来的几年才显现效果。早有人言，ERP建设绝非一朝一夕之功，没有企业可以“一口吃成个大胖子”。ERP项目的成功离不开一个设计周全、久经考验的商业计划。

　　曾经有一个企业，上ERP系统只是因为老板被告知很多不如他们的同县的企业都上了；另一家企业上ERP则是因为ERP 销售人员的漫天承诺。结果，企业全然不顾实施的难度，全然不顾投入所需的全部资金。当两种不成熟的心态碰到任何一个时，都可能导致惨剧的发生。

　　可是说，与国外相比，同样是采用ERP，中国企业取得的效果之差有如天堂与地狱。

　　成败的关键究竟是什么呢？归结起来，人治的因素可能是最关键的。不仅上不上ERP项目多是老板（或者国有企业的所谓“一把手”）说了算，就是上了，人治是因素也十分浓厚。有人说，数字化的管理并不适用于中国的企业，这是一种极端，却也多少表达了某种我们不得不承认的实情。中国人民大学信息学院教授陈禹说，中国企业的管理行为常常不规范，人治化色彩非常重。如果不能在制度上有实质性的突破，那么，ERP的实施很可能只是做一做摆设。在施行ERP项目之前、在其过程之中，人治的因素，很可能决定ERP工程本身的命运。花多少钱、由ERP而产生的问题与制度，等等，很大程度上最终是由企业高管人士“拍脑袋”来决定，于是，ERP本身自然地成了可有可无的东西。

　　事实上，ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。这种情况决定了企业在推行ERP之时，必须清醒地认识到，实施ERP是企业管理全方位的变革。为此，企业管理班子必须要取得共识，否则，很难调动企业全局。ERP的投入是一个系统工程，它并不能立竿见影，它所主要贯彻的是管理思想，这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。极为关键性的是，ERP的实施需要复合型人才，这既要懂计算机技术又要懂管理的人才的大力配合与协作，而不是几个大学生就可担当的任务。

　　作为企业管理者，应立足于企业的管理创新，加强以人为本的管理工作；重视知识资源的开发和利用；建立工程项目管理体制和运作机制；并且认真做好工程项目的前期准备工作。对于企业高层，把ERP进行到底，绝不是一句简单的口号，而是一个实实在在的承诺。

　　总之，ERP系统的成功需要企业内部的磨合，然而，磨合的阵痛期将是多久？系统的强制建立是否会影响到员工的工作情绪？这对于发展中的企业来说，将是下一步尚待解决的问题。