作/转载者：甄进明 　

　　中国IT产业的发展和企业信息化建设的推进，激发了IT项目管理在中国IT行业的推广和应用。一段时间以来，围绕IT项目管理的培训、咨询、峰会此起彼伏，有关IT项目管理专业认证活动也如火如荼。中国IT项目管理成为全球项目管理界关注的热点。

　　“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，全面把握中国IT项目管理发展的脉络和方向，必须从具体的单个项目的管理工作中抽身出来，从另外一个视角来透视中国IT项目管理。站在珠穆朗玛峰可以指点中华大地的江河山川，本文是从“高空”分析中国IT项目管理，将个人的体会和认识分享给从事和关注IT项目管理的朋友们。
　　1.1. IT项目与企业的关系
　　中国企业和政府的信息化建设将是一个长期和持续的过程，并表现为正进行着大量的IT项目。IT项目可以包含很多内容，只要是项目过程或结果与IT产品和服务密切相关，都可以称为IT项目。IT项目有很多类型，例如软件开发项目、系统集成项目、IT产品研发项目，IT基础设施项目，行业应用软件实施项目等。

　　IT项目一定是为企业服务的，根据企业开展IT项目的目的，可以将企业进行的IT项目分为三类：IT应用项目、IT服务项目和IT产品项目。参见下表，三类IT项目的目的、企业类型以及项目管理方面的特点

　　大多数企业作为IT的用户，只开展IT应用项目，而且往往在IT应用项目中作为甲方采购IT产品和IT服务。IT服务公司和IT产品公司，除了是IT产品和IT服务供应商，本身也是IT的用户，为了自身的管理也开展IT应用项目。一些大型IT产品和服务大公司，同时有三类IT项目。例如IBM公司，有IT产品的研发项目，也有IT应用的项目，即IBM公司自身的IT系统的建设项目， 如ERP实施、CRM实施和SCM实施等项目，同时IBM的全球服务事业部，也是提供IT项目实施服务商，帮助各个行业的客户实施IT应用项目。

　　IT应用项目和IT服务项目通常是一个IT项目在甲方和乙方两个方面反映，站在甲方立场看，是一个IT应用项目，而站在乙方立场，则是一个IT服务项目。不过从甲方和乙方两方面看，项目的范围和目标是不同的，尽管项目都由启动、计划、执行、控制和收尾过程组成，但是不会是一一对应关系。甲方IT应用项目中的采购管理过程，将甲方IT应用项目与乙方IT服务项目联系在一起，其中的合同管理对应甲方项目的执行和控制过程，对应乙方的计划、执行、控制和收尾过程。其中的关系如下图所示。

　　三类不同的IT项目，有不同的特点，项目管理的重点和难点也各有不同。作为项目经理，要明确所管理项目的特点，才能把握项目管理工作的重点，并恰当地学习借鉴他人和其他公司项目管理地方法和经验。企业在实施项目管理体系时，也需要针对本企业的项目类型，建立自己的体系。比如中国移动建立的IT项目管理体系的目标和内容，与IBM公司IGS的项目管理体系一定有很大不同。
　　1.2. 中国IT项目管理的特点和挑战
　　中国企业对IT应用的认识在不断成熟，但是IT项目管理仍然面临许多不确定性。IT项目管理不是简单的“IT＋项目管理”，IT项目与传统项目相比，弹性大，反映在两个方面，应用IT的目标的弹性和项目成员产出的弹性。企业应用IT有一个认识过程，甲乙双方都不可能在项目开始前，充分完整定义项目的目标和内容。在项目的实施过程中，一方面，双方会对IT项目的目标和内容产生新的体会和认识，提出新的要求，常常难以界定这些要求是对原项目目标的明确，还是项目范围的扩充，项目经理需要把握项目目标的弹性。另一方面，IT项目多涉及以知识和智力相结合的软件应用，在项目管理中要把握知识的产出、转移和接受过程，而且项目工作人员的工作效率和有效性，也会因工作人员的不同，工作人员态度、技术、情绪的不同，而存在不确定性，由此导致项目成员产出和项目成本的弹性。
　　建筑行业的项目管理应用是最成熟的。下表是IT项目管理与建筑项目管理的对比：

　　中国IT项目管理应用，不仅面临IT项目的弹性，同时也面临项目管理过程的欠缺。在项目管理中，项目管理过程和IT项目管理的弹性，是相互矛盾的。很多项目经理学习了项目管理过程，明白了自己管理的项目为什么失败的原因，例如项目计划不到位，客户需求变化不可控等。然而回到实际工作中，面对现实项目的问题，根本无法按照项目管理的要求执行项目。所以中国IT项目管理，一方面需要加强项目管理的实践原则，另一方面需要恰当地面对IT项目管理的弹性。
　　1.3. IT项目经理的成长
　　中国IT应用和IT项目管理的推进，呼唤着一批懂得IT项目管理的专业人士。无论是在企业中的重要位置还是薪酬待遇，IT项目经理无疑都是IT从业人士明智选择。

　　1.3.1. 知识体系、技能和职业生涯

　　要成长为一名资深的IT项目经理，需要把握项目管理知识体系和项目管理相关的技能，并确立项目管理作为自己的职业生涯。从项目管理的定义我们可以明确项目管理学习的内容。项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动中，以达成项目的目标。

　　首先是知识体系。美国项目管理协会（PMI）对项目管理的杰出贡献，是项目管理知识体系指南（PMBOK?Guide），论述了单个项目的管理过程和九大知识领域。也是普及项目管理基本知识和术语的标准。

　　其次是将知识转化为技能。项目经理成长的关键是实战技能的提高。工作中的锻炼
（On-Job-Training）和师徒制培养是有效的培养方法。项目经理是干出来的，也就是说在成功能力模型中的技能的获得来自于实践。项目管理既是科学，又是艺术。科学知识可以来自书本和课堂，艺术部分必须经过实践。师徒制培养可以帮助项目经理快速提升项目管理的实践经验，能够帮助他们从有项目管理经验的师傅那里更多地学习和体会项目管理的应用。另外建议在公司成立一个项目管理俱乐部，定期组织项目经理进行讨论，共同分享项目管理方面的体会。

　　在IT项目职业生涯发展方面，IBM公司和HP公司有很清晰的项目经理培养方案。项目经理是成功项目管理的关键角色。从人力资源管理上，确立项目经理是公司的职业通道之一，并制定了项目经理职业发展规划。该规划由两部分组成，一是明确的项目经理职位序列：项目经理、高级项目经理、资深项目经理等，定义了每个职位的职责和能力，根据项目经理的关键能力体系指标，对项目经理进行能力评估，确定每个项目经理在序列上的位置。二是制定提升路径，让项目经理明确，经过什么样的培训和锻炼，可以从项目经理晋级到高级项目经理，从高级项目经理晋级到资深项目经理。国内很多公司已经开始借鉴IBM和HP公司的做法，建设自己的项目经理职业生涯规划。

　　1.3.2. 专业认证

　　IT行业中普遍承认的项目管理专业人士认证（PMP?），是由PMI发起的项目管理专业人员的资格认证，目的是为了给项目管理人员提供一个行业的标准，使全球的项目管理人员都能得到标准和科学的项目管理知识和行业的最佳实践。该项认证目前已被全球项目管理界人士所认可。目前，全球已有10多万人获得PMP?项目管理资格认证，约150个国家拥有20余万名会员。IBM、HP、华为和联想等公司接受PMP?资格认证，资深项目经理必须获得PMP?认证。

　　中国信息产业部结合审批系统集成企业资质，大力推行计算机系统集成项目经理认证，该认证分为项目经理和高级项目经理。该认证的知识体系也是以PMI的项目管理知识体系指南为基础设计。规定了不同级别的系统集成企业，必须具备的认证的项目经理的人数。例如一级资质系统集成企、事业单位应具有项目经理资质人员不少于25名，其中具有高级项目经理资质人员不少于8名。
　　1.4. 企业级IT项目管理体系
　　项目经理自发应用项目管理方法，帮助完成项目工作目标。企业可以自上而下地推进项目管理方法，保障企业项目的成功。借鉴国际上成功应用项目管理的企业的最佳实践，企业的项目管理体系包括以下主要内容。

　　1.4.1. 项目管理方法论和业务流程

　　项目管理方法是一个结构化的方法。基于这种明确的项目管理方法建立项目的目标和整体实施计划，可以帮助企业科学、合理地选择项目。同时在项目启动后，确保企业的项目组和相关部门建立共同的项目目标和管理基准。结构化的项目管理方法可以帮助整天忙于日常经营活动的企业管理人员，以合理、井然有序的方式分析问题、进行决策。建立项目管理方法论一定要基于本企业IT项目的类型。应用项目管理成功的企业，都有自己的项目管理方法，例如，IBM全球服务事业部有自己的项目管理标准方法，即全球项目管理方法（WWPMM）。

　　企业的业务流程描述了公司如何开展业务，是公司业务人员开展业务并相互合作的指南。一般说来，公司运营管理走向成熟的标志就是具有明确的业务流程和相关标准。将项目管理方法与企业的业务流程集成，建立以项目管理为核心的业务流程。项目的阶段划分有两部分，一是按照项目的管理过程，对项目进行阶段划分；二是按照项目的技术定义，将项目进行阶段划分。项目管理的过程可以采用PMBOK的项目管理过程划分，即启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和结束过程。无论项目本身的特点还是阶段的划分，管理项目的过程都是基本一致的。项目管理过程一般都会反映到企业的业务流程中。当项目经理执行和管理项目时，必须将项目的管理阶段和项目的技术阶段划分结合起来，进行项目管理。

　　1.4.2. 项目组织结构和各种角色的责任

　　流程的执行依靠企业的组织。国内企业的组织结构一般是按照职能进行设计，项目型的企业要求其组织能够满足项目管理的需要。在IT行业，实践活动让组织认识到矩阵型组织并不是企业组织建设的目标，而是如何建立可以按照项目进行考核的组织。在企业实践中，项目管理的职责不能简单地归于项目经理一人，而是由一组角色共同完成，比如项目发起人，项目总监（组织内比项目经理有更高职位或者权力的项目负责人），还有项目管理的监督部门，例如项目管理办公室（Project Management Office，PMO）等。

　　目前很多组织在关注项目管理，把项目管理作为提高企业竞争力的基础。很多国内企业已经不仅仅将重点放在提高项目经理的个人技能，同时将组织整体的项目管理能力建设作为今后的发展目标。项目管理体系的建立，项目管理方法论、流程、制度的形成，都是其发展组织项目管理能力的具体体现。另外还成立了相关的管理部门，如项目管理部、项目管理中心，对项目进行整体管理、监控、支持等，这些部门这就是我们所说的项目管理办公室。
　　1.5. 培训咨询公司
　　针对个人提升IT项目管理能力和企业建立IT项目管理体系的需求，市场也涌现出一批项目管理方面的专业培训教育机构和和咨询服务公司。

　　1.5.1. 项目管理培训机构

　　首先是跨国公司针对IT项目管理进行内部培训，一些全球性的培训机构把IT项目管理培训带到中国。例如上个世纪90年代初，IBM公司签约ESI-International公司为国内员工进行项目管理培训。随后国内逐渐出现项目管理培训公司，例如现代卓越。特别是近年，有更多的公司加入到提供项目管理培训服务中来，提供IT项目管理的公开课和企业内训。

　　很多大型的IT服务公司，从接受IT项目管理培训服务，转变为提供IT项目管理培训的服务机构，例如IBM公司，HP公司等。同时国内分化出一批专业的IT项目管理培训机构。

　　高校也把握了IT项目管理的需求，一方面是各软件学院开始了IT项目管理课程，另外很多高校结合工程硕士，开展了IT项目管理专业的硕士教学。在此基础上，很多学校也开展了面向社会和企业的IT项目管理培训服务，例如北京大学IT项目管理培训，清华大学IT项目管理培训，中科院研究生院项目管理培训，北京航空航天大学IT项目管理培训，北京邮电大学IT项目管理培训等。

　　其中IT项目管理培训有多个层面，一是针对所有员工的全员项目管理培训，普及项目管理的基本概念；一是针对项目经理的，提高项目经理管理项目的能力；一是针对企业中层和高层的组织项目管理培训，从项目管理战略规划到建立组织的项目管理体系。如果是解决问题的培训，就一定要针对企业的业务来谈项目管理，这就要求培训师要有咨询的能力，而不只是讲授项目管理理论。

　　1.5.2. IT项目管理软件公司

　　单个项目管理的软件很多，例如微软的Project工具。而企业级IT项目管理软件，需要管理企业所有IT项目。企业要总体把握所有的项目，就需要对每个项目实时的风险、回报、进行状态、与其他项目之间关系有一个全局视图。在这样的核心思想的指导下，就产生了项目组合管理(Project Portfolio Management, 简称PPM)软件。

　　项目组合管理为IT管理者提供了一个工具，针对所建议的IT项目，分析所需要的资源，与预期的收益比较，同时发现并去除重复或者与业务优先级不匹配的项目。Gartner研究部主管Matt Light先生在项目管理组合管理的研究报告中指出："由于客户希望更好地进行IT组合管理，供应商们也正在行销集成程度不断提高的、适合IT程序和项目战略调整，并能控制应用组合管理成本的项目组合管理套件。"

　　IT项目组合管理的软件有，IBM公司的“IBM Rational Portfolio Manager”，NIKU公司的“Clarity”企业项目组合管理系统，美科利（Mercury）公司的项目组合管理软件等。

　　1.5.3. 项目管理咨询服务

　　作为项目管理的服务机构，一方面为企业提供项目管理培训，向企业员工灌输基本的项目管理知识，更重要的是帮助企业推行项目管理应用，通过咨询服务帮助企业建立项目管理体系。
企业的项目管理体系，包括项目管理方法论、企业业务流程、组织设计和绩效考核等多个方面。

　　项目管理的咨询服务，必须从企业项目管理战略规划开始。项目经理面对的是项目中的不确定性，企业家则面对的是企业经营的不确定性；项目计划是项目管理的重点，企业项目管理战略规划是企业项目管理的重点。建立和完善企业的项目管理体系必须是企业项目管理战略规划中的重要组成部分，而且确实要落到实处。

　　IT服务公司的项目管理体系，就是IT服务企业的经营管理体系。企业的IT应用则是企业IT项目的组合管理。下图是企业项目管理战略规划和实施的策略地图。