作/转载者：刘军 　

　　◎ 案例
　　秋日的午后，阳光透过窗户洒下来，暖融融的，一点也不刺眼。非泽公司信息部主任张丰坐在办公桌前，舒服得伸了一个懒腰。

　　自从ERP项目正式签约，张丰的办公室就反常地热闹起来。以前，只有电脑出了故障，业务部门的人才会找上门来。这回他们却不请自到，跑到信息部祝贺来了。“这下信息部可要大显身手了。有空你得跟我们讲讲，ERP究竟是个啥。”尽管是奉承，张丰听来还是很受用。

　　不过，张丰心里明白，签约只是万里长征第一步，项目真正实施以后，问题肯定一个接着一个，让人恨不能生出三头六臂。他要抓紧时间享受秋日暖阳，好好放松一下。

　　突然，有人推门进来。张丰抬头一看，是生产部的老王。“不会吧，你也是来道喜的？”张丰笑着问。“哈哈，猜错了，我可不像别人那样给你猛灌迷魂汤，肉麻的话我不会说。我是来给你泼冷水了。”老王和张丰私交不错，因此直来直去。张丰也笑：“欢迎泼冷水。”“你知道现在人们怎么讽刺ERP？有一幅对联——不见不散项目组，没完不了ERP，横批——一声叹息。够绝的吧？”张丰依然面带微笑：“这个对联我早就听到过了。我还知道一组统计数据，更能说明问题。目前，国内90%的IT项目延期实施，50%的IT项目超出预算，50%的IT项目无法达到预定目标。”

　　看到张丰没被大家的祝贺搞晕，老王放心了：“嗯，你心里有谱就好。好好谋划一下，别到最后闹成个烂摊子，没法收场。”张丰感动良久。
　　仔细筹划，只为不“拖”
　　张丰是个仔细的人。听完老王的提醒，他再也无心晒太阳，赶紧找出自己平时搜集的、与ERP项目相关的资料认真研究起来。资料五花八门，张丰看得最仔细的是失败案例——都是一些活生生的教训。

　　翻过一遍之后，张丰发现，几乎所有的案例都有一个共性——项目延期，导致预算超支、领导不满、人心涣散，项目最终被停掉。尽管导致项目延期的原因各不相同——有的是软件功能无法满足企业要求，不停的开发、修改浪费了大量时间；有的是企业内部沟通不力，业务部门的人不配合，项目迟迟无法推进；还有的是项目组主要负责人辞职……

　　张丰一边看一边设想：“如果非泽的ERP项目不能如期完成”，扑面而来的指责、财务压力、大家的疲惫不堪，张丰被自己的设想吓得一激灵。他是个不服输的人，并且，从小到大，时间管理就一直是他的强项。张丰决定要叫一次板：“90%的IT项目都延期，我为什么不能是剩下的10%中的一个？只要好好准备，考虑周详，一定能办到。”

　　张丰说到做到。他的准备工作立刻开始了。张丰全程参与选型，经过多次演示和考察，他认为软件本身没什么问题，比较符合非泽的实际情况，项目不会因为技术问题而出现闪失。为了防止业务部门不配合，张丰拉来非泽的一把手——齐总，齐总当着大家的面亮明了态度：“谁要是不配合ERP项目组的工作，我一定要追究到底。”张丰有了齐总给的尚方宝剑，心里塌实多了。

　　接下来，张丰又估计了项目每个环节大概耗费的时间，并且打出了一定量的富余。按照估算的结果，张丰拟了一个项目计划实施时间表。“这下，肯定万无一失了。”张丰大大地吐出一口气，轻松了许多。
　　计划赶不上变化
　　让张丰没想到的是，天不遂人愿，项目刚开始，就遇到了很多意想不到的事。首先是数据整理工作量之大远远超出了张丰的估计。非泽是生产中低压电器配套件的企业，物料多达15000多种，非常复杂。而原来的手工账并不准确，要在短时期内对这么多物料进行盘点，搞清楚“家底”，确实不是一件容易的事。

　　张丰在实施时间表里，给数据整理留出了两个月的时间。但是，手工账不准确给他出了个大难题：如果仔细核对，至少需要三个月；如果粗略地弄，数据不准确，后续工作根本无法开展下去。

　　为了避免返工、浪费更多时间，张丰决定宁可到后面再赶进度，也要把数据整理做好、做扎实。项目组的人加班加点，咬牙坚持了两个半月，终于过了数据关。

　　就在张丰正要甩开膀子往前赶进度的时候，业务部门的人又添乱子。前段时间，数据整理把大家弄得苦不堪言，业务部门的某些人已经开始“消极抵抗”了——明面上，还是听从张丰的指挥，实际上阳奉阴违，根本没有行动。张丰大怒，到这时他才发现齐总的尚方宝剑其实没有那么大威力——总不能天天去告状吧？齐总那么忙。再说，齐总并没有亲自参与项目组的工作，对情况不了解，即使去告状，齐总也不一定能看出业务部门的鬼把戏。

　　张丰这下真着急了，连晚上做梦也是赶进度，拼命跑。可是，着急归着急，他也没有想出什么办法。眼看着项目延期已成定局，张丰不禁感慨万千：到底是哪一步出了差错呢？事先准备不够充分？考虑不周？为什么项目又要“拖”下去呢？
　　克服完美主义，避免项目延期
　　常州依维柯客车有限公司信息中心主任 裴丽华

　　每个ERP项目实施，项目经理总是想尽自己最大的力把项目做得最好最完美，这样，就会在项目的各个环节中严格按照顾问团队的要求把各个细节都按要求做到位。这种初衷是好的，但往往结果不尽如人意。

　　看到这个案例，我就想起了当初公司实施ERP项目的情景，有惊人的相似之处。张丰所遇到的问题，大概是所有的信息主管在项目实施过程中都会遇到的问题，很典型。但是，项目延期的问题并不是不可以避免的，如何来避免项目延期，保证ERP项目如期完成？根据我的一些工作经验，以及事后的一些回顾，谈一下具体方法。

　　1、深入了解自己，合理编制项目进度计划

　　项目进度计划的编制，看起来似乎是件容易的事，但其实要对项目的各个环节、工作内容与工作量都要有深入了解，是一项很重要的工作。如何将计划编制得既有指导性，又有可操作性，还要有合理性，不是件容易的事。

　　案例中，项目计划的编制是由张丰一个人独立编制的。虽然张丰花了很多的精力，也自以为“万无一失”，但其实这计划本身便有其不合理性。作为一名信息技术人员，张丰不可能对各个业务部门的情况都了如指掌，所以他认为简单的事，其实会有很大的工作量。

　　我认为，一个理想的项目进度计划应该是可以得到随时调整但是并不影响项目最终的结束时间。因此，张丰作为一名信息部主任，应该充分利用起各个业务部门负责人的经验资源，先由他们各自准备一份自己部门内的工作计划，然后集中交由信息部，综合评估。对“战线”拉得特别长的工作，可以合理调配人员，比如清点库存物资，原有的仓库人员不够，可以调用一些后勤管理人员。这样的计划编制出来，便会是一个可行的计划—也许手一伸无法够到，但轻轻跳一跳就能达到的计划。

　　2、相应的控制措施以保证计划的实施

　　项目进度计划编制出来后，并不是万事大吉，还必须有相应的控制措施以保证计划的实施。如确定项目经理，确定各个工作小组负责人，规定相应的职责。张丰必须要得到各业务部门负责人的大力支持，要让他们明确项目实施后对其部门所带来的益处，要让他们由被动接受的态度转向主动积极的配合。另外，可以制定一些奖惩制度，奖励是主要，惩罚是辅助手段，调动起所有人员的积极性来，相信可以做得更好。

　　3、一把手的真正参与

　　案例中，张丰似乎得到了齐总的尚方宝剑，但齐总其实并未真正参与到项目的实施中来。齐总应该参加每次的项目进度会议，倾听项目进展情况的汇报，对影响计划的原因进行分析，采取有效的措施，随时调整，不要让项目进度失控。另外，各业务部门看到一把手这样重视项目，就一定会更加主动地做好自己的工作，这样才能保证项目的顺利完成。

　　4、优秀的项目经理和有序的项目管理

　　要很好地完成项目，必须要有一个优秀的项目经理，进行有序的项目管理才能够实现。我们都非常清楚大型的ERP项目本质上是管理项目，而不是技术工程项目，所以项目经理的人选不单要具备专业的技术知识，还要有丰富的管理能力，要有分析并解决问题的能力。

　　项目经理要抓住项目实施过程中的一些关键节点，密切注意进展情况，一旦出现问题，应该马上拿出切实可行的措施。建立完善的问题管理程序，定期举行会议。另外，可以根据实际进展情况，合理调整各项分计划，但前提是尽量不要影响整体计划的实施。在案例中，数据准备工作由计划的两个月延迟至两个半月，其实还是在掌控范围内，只是长期的、大量的加班加点工作，会累垮员工，适得其反，要慎用。

　　另外，在项目实施的过程中，多多少少都会发生一些范围变更，项目经验一定要严格控制这些变更，对这些变更有一个应对方案，综合平衡分析变更的必须性，把变更范围控制在可控范围内，不然便会出现很多并发症，由此引起进度方面的调整、费用增加等，导致项目在进度和经济利益上受到损失。

　　5、克服“完美主义”倾向

　　每个ERP项目实施，项目经理总是想尽自己最大的力把项目做得最好最完美，这样，就会在项目的各个环节中严格按照顾问团队的要求把各个细节都按要求做到位。这种初衷是好的，但往往结果不尽如人意，反而会适得其反。

　　我们知道，现在很多的企业，特别是国有企业、中小企业基础管理做得不是太好，要想上ERP，势必会遇到很多数据不准确、不完整，甚至没有的情况。在这种情况下，项目经理要和顾问团队仔细分析，是不是一定要等数据完全准备好后，才能继续往下实施？就我个人经验以为，其实软件系统是面向各个行业、各个不同的企业，所以它包含的内容会比较广，但其中在数据准备的过程中，很多的字段并不完全适合于自己的企业，有些字段对企业的管理影响不大，那么，我们可以跳过这些字段，或者采用一些统一的默认值、经验值。

　　比如，在库存管理方面，我们可以先把在用的物资清点好，一些不常用的、甚至呆滞的物资暂时不要进系统；比如在物料管理方面，某些物料的材质、重量没有基础数据，那就可以暂时不填，不会影响系统的实施运行，以后可以陆续维护进去。在项目实施过程中，我们可以分阶段进行，不要一口气就想吃成个大胖子，什么都想做，什么都想做最好，结果可能是什么都做不好。可以设立分阶段目标，到第二期实施时再不断完善。比如在生产管理方面，一期可以暂时管理到生产车间级，二期再往车间工序上进行延伸。

　　案例中，张丰想把项目的每个点都做好，这可以理解，但是他的想法必须要符合现实，不然只会是镜中花、水中月，失败在所难免。
　　“三架马车”为ERP护航
　　AMT——企业资源管理研究中心咨询顾问 葛星

　　作为管理改造工程的ERP项目，其实花在系统实现和技术准备上的时间并不多，80%以上的时间是花在了贯串全程的三大任务上，即全程的宣传培训、全程的数据准备和全程的人员考核。

　　ERP项目管理中最重要的是控制项目的目标、范围和方法(我们俗称SOA)，SOA就像一个等边三角形，它的三条边是时间、质量和成本，SOA和三条边是相辅相成的(相互制约相互促进)，所以SOA是项目成功的保证。
　　数据、培训和人员是关键
　　根据AMT的研究，在那些“ERP上线”不成功、或者“上线”后“掉线”的案例中，有高达70%的ERP项目都有一个共同的原因，那就是在数据上出了问题。案例中的“数据整理工作量之大远远超出了项目计划的估计”，虽然最终还是过了数据关，但是影响了整个项目的进度。

　　其次，是项目实施过程中，对ERP知识的培训不足，项目顺利推进受阻。“这下信息部可要大显身手了。有空你得跟我们讲讲，ERP究竟是个啥。” ERP项目正式签约了，可是业务部门的人还不知道ERP是什么，业务部门配合也就成了一纸空文，造成项目拖期也就是必然的。

　　而且，对“信息化建设是一把手工程”认识不足，没有将业务部门的参与和考核制度建立起来，业务部门的参与程度不高。虽然有了齐总的“谁要是不配合ERP项目组的工作，我一定要追究到底”尚方宝剑，但是没有建立相应的考核制度，“消极抵抗”也就是预料之中的事情了。
　　将项目的SOA管理落实为“三驾马车”
　　经验表明，作为管理改造工程的ERP项目，其实花在系统实现和技术准备上的时间并不多，80%以上的时间是花在了贯串全程的三大任务上，即全程的宣传培训、全程的数据准备和全程的人员考核。

　　(1)全程的宣传培训

　　培训工作是循序渐进认识ERP的过程，贯穿于整个ERP实施及应用过程。分为顾问对企业的培训及企业内部培训两大类。顾问对企业的培训又包括：ERP理念培训、ERP软件功能培训、ERP处理流程培训。企业内部培训包括：对最终用户的功能培训和流程培训、对领导的培训。除了以上两大类为主之外，某些项目会议也是培训的另一种方式，如项目启动大会：激发中下层员工的紧迫感和责任感，使其了解自己在这个项目中应该扮演的角色。

　　特别强调的是在顾问对ERP软件进行培训的时候，项目核心成员必须全过程参与，切忌断章取义，认为只需培训自己关心的某一部分即可，这样会给后期做流程或进行部门间协调时带来障碍。在对最终用户培训时，尽量做到一次到位，不要培训完了长时间不用，必须把握培训时机，并做好考核工作，不过关的或不愿意做该项工作的应及早淘汰。重要的培训领导不应该缺席，推卸的理由只是间接反映了对项目重视程度。

　　(2)全程的数据准备

　　通常的有效方式是确立一套简单有效的编码体系，代码只是ERP只是一个代号， 利于记忆，适当反映分类等就可以，没有必要过分追求其意义。在数据收集时分清责任，一定落实到人，任务的分配清晰，给定完成时间，内容及责任人。掌握正确的方法，在数据收集之初就要开始检查，对不符的数据要及时修正。不十分明确的情况下就要不断向咨询顾问询问，千万不要依据自己的猜测来进行收集，不然推倒重来就会大大挫伤积极性，严重地影响项目的时间。我们常遇到的情况是，当企业的ERP负责人不知如何将数据整理这件事在规定的时间内按质量完成，比较有效的方式是：

　　第一、在整理开始时就不断地检查，发现问题及时咨询。反之，无效的做法是开始不闻不问，最后拼命催进度，完不成向高层告状，项目延期调整进度等。

　　第二、先请整理数据的人提交几条范例请咨询顾问检查是否符合要求，不符合的及时修正；

　　第三、碰到数据来源需要区分前后顺序的情况，一定要做好计划，如还没有品号数据就收集产品的BOM是根本不可行的。

　　第四、采用高效的数据导入方式，有的数据适合录入，正好让人员熟悉系统，有的数据适合导入，如品号数据，因为字段多容易出错，需要事先校验完毕进行导入，即使需要调整也可以批量调整后再导入，不然数据一旦进入ERP，所有的修改都必须遵循规范，修改的时间大大增加，如某些品号需要修改领料码字段，还有一些需要修改主要仓库字段等，两项修改内容就要修改多次。

　　(3)全程的人员考核

　　除了项目过程中的沟通、交流，以及风险管理方面项目管理常识中提到的、需要注意工作之外，这里重点要讲一下项目推进过程中对参与人员的管理。在项目启动前，对参加项目的员工进行考核与激励，而且还对项目组成员的部门领导进行考核。如果参与项目组的员工工作没有作好，那么对其主管领导也进行惩罚；而如果项目组成员在项目中表现优异，那么也要对其主管领导进行奖励。

　　整个考核办法包括日常考核和工作考核两个部分。日常考核主要是针对项目组成员的每天签到情况、会议出席情况、工作日志提交情况等方面进行考核，保证项目组成员在项目过程中的参与。工作考核主要是对布置的任务的完成情况对项目组成员进行考核。通过项目考核和激励，可以最大限度地调动项目组成员参与项目的积极性。而通过对项目成员的日常考核，特别是工作日志的填写，可以使企业高层及时的了解项目成员的每日工作情况。
　　四招化解“老大难”
　　北大纵横管理咨询公司项目经理 许启明

　　在项目前期拟定项目计划实施时间表的时候，寻求有项目实施经验人员或外部第三方的帮助，制定切实可行的计划，是避免项目延期的有效方法。
　　重视项目开展的“第0步”
　　在案例中我们看到：在项目启动前夕，项目的重要承担者(业务部门)还清楚ERP会带来什么，会对自己的工作产生什么影响，自己在项目实施中是什么样的角色……大家认为ERP项目就像一个新软件系统的安装或什么别的，而不是有IT构件的企业项目，可以说这已经为项目的延期或实施达不到预期埋下了隐患。

　　在这里我把项目启动前的培训准备工作称为ERP项目实施的“第0步”，目的在于提示项目的客户方在前期准备项目时，除了考虑企业引进ERP需要达到什么目的，初步考察市场上的软件与公司实际情况的符合程度外，要安排一定的培训课程，对项目实施影响重大的内部客户(一般包括公司的管理层、业务部门、财务部门、经营部门以及人力资源部门)进行ERP基础知识培训、项目实施基本过程培训、项目实施总体安排介绍等方面的培训，让项目涉及人员对于ERP项目有总体性的认识，同时对项目实施过程中可能遇到的困难先打好“预防针”，提高大家遇到实施困难时的心里承受能力。
　　让“一把手工程”落地实处
　　ERP项目的实施被称为“一把手工程”，没有最高管理层的支持是不可能取得成功的。遗憾的是企业的最高管理层对于ERP项目的支持往往流于语言。

　　我想出现这个问题的主要原因是信息的不对称，最高管理层的决策需要考虑方方面面的影响因素，由于对ERP项目没有清晰的认识，没有参与到项目中去，很难对项目有着清晰的远见和判断。案例中也提到公司的一把手——齐总并没有参与项目的过程，对于项目中遇到的问题是一种被动式的反应，可以理解为对项目的支持流于表面和形式。

　　一把手远离ERP项目，在项目实施的后期，往往会在需要改变经营过程的时候犹豫不决，项目成功的机会就很小了，而且决策的延迟也会使项目陷入僵局或迷途。这个也应该是非泽公司信息部主任张丰应该关注的问题，不要刚解决了眼前的危机，又犯上另一个错误。
　　重视基础性工作
　　在ERP项目的实施过程中，前期数据的整理工作往往是十分繁重的。一般而言，对于电器制造、钢铁等行业，涉及的原材料就成千上万，由于过去的经营管理对于基础数据的完整性并没有太高的要求，所以国内企业在实施ERP项目时基础数据的整理耗时相对更多。

　　根据对北大纵横管理咨询公司所实施信息化项目的简单统计，在人员配备充足并且熟悉公司业务的情况下，一般在电器制造、钢铁行业整理基础数据需要三到四个月的时间。案例中在数据整理上出现延迟也可以理解，因为对于ERP项目进度的把握往往经验比技术来得重要，而这种经验是多数企业不可能具备的，因此在项目前期拟定项目计划实施时间表的时候，寻求有项目实施经验人员或外部第三方的帮助，制定切实可行的计划，是避免项目延期的有效方法。
　　建立项目绩效考核机制
　　在ERP项目实施过程中，一方面要建立转变促成小组，专职负责宣传、沟通、团队精神激励、培训、听取反馈等工作，促使变革顺利进行。另一方面需要结合企业的绩效管理办法，订立相应的业绩评估指标，把项目实施作为项目参加人员的重要工作业绩进行考核监督，项目负责人作为考核主体，避免因为少部分人不配合工作导致项目整体延误，从制度上保障项目的顺利实施。
　　ERP项目管理中的主观因素
　　西安中萃可口可乐饮料有限公司资讯经理 王明远

　　在ERP实施过程中，必须由内而外消除主观因素的影响，才能为做好ERP的进度控制铺平道路。这些主观因素的核心其实就是：如何让用户感到好用、易用、会用，从而主动用。

　　如果我们研究一下ERP的实施案例就会发现，可以严格按照项目计划实施完成的很少，更多的则是延期或无法确保实施效果。究其原因，我们首先想到的可能是项目管理、ERP系统的选型、供应商的技术支持、业务的复杂程度等外部客观因素造成的。但依笔者看来，有一些极其重要，但往往在实施过程中被忽略掉的内部主观因素直接影响着ERP的实施质量和进度。

　　因此，在ERP实施过程中，必须由内而外消除主观因素的影响，才能为做好ERP的进度控制铺平道路。这些主观因素的核心其实就是：如何让用户感到好用、易用、会用，从而主动用。
　　好用—结合企业文化进行宣传
　　宣传是指实施ERP时善于结合企业的文化进行理念的宣传，使得企业信息化建设成为企业甚至是每个员工的一种企业文化理念。

　　企业实施ERP都会采用一些概念培训、海报等宣传方式对高层管理者以及各级员工进行一个宣传和教育，目的是让每位员工认识什么是ERP，什么是企业信息化，从而得到员工的理解和支持，减少实施和推广使用中的阻力和困难，克服各种消极的因素。

　　企业文化是企业现代化建设和管理的一个重要手段和方式，因此，如果企业实行信息化建设的同时能够结合企业文化理念进行宣传，借助企业文化的力量开展实施工作，相信能够给实施带来另一种新的局面和方式，也能为实施工作带来极大的促进作用。

　　2、易用—从简单做起

　　从简单做起是指在制定解决方案或者是在制定业务实现模式的过程中，要注意使用将复杂的业务过程简化为关键的控制点的方法，而不是全业务过程的模拟。

　　不少企业在实施ERP之前，都认为ERP是万能的，恨不得让ERP解决企业里所有的业务问题，这个想法显然是错误的。ERP能给企业带来的是一种理念和思想，并且通过实施重新整理、检查和审核各种关键业务的过程，而并不是把ERP套用在企业的全业务过程中。

　　因此，企业实施ERP过程中，要注意坚持根本，不要致力于遥不可及的业务范畴，避免将实施范围扩大化，将很多不确定和复杂的因素加入到实施策略中，从而影响整个项目实施的进度控制。

　　由于ERP本身是一个复杂产品的组合，涉及到多行业、多业务和多管理领域，因此在实施ERP过程中要注意抓住重心和关键业务领域，把这些繁杂的业务简化成一些关键的实施重点，并且集中力量完成关键点的实施和推广应用。

　　善于运用“化繁为简”的实施策略，尽量把握住可控的关键因素，奠定一个稳定的根基之后，再慢慢考虑可扩展的范围和边缘，有重点有步骤地实施。这样既能让员工易于接受，又能保证阶段性实施进度。

　　3、会用—全程培训必不可少

　　实施ERP的同时一定要做好ERP的知识传递，因此,培训就尤为重要。从项目实施开始到后期，相应的培训必须是贯穿始终的。要分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行系统性的培训。培训的目的是提高业务层面员工对实施ERP根本意义的认识，提高人员的积极性与全员主动参与意识。与国外相比，国内企业每年用在员工培训方面的经费是微不足道的，在以往的ERP实施过程中也有不少企业不是很重视培训，片面压缩培训经费和时间而导致项目的失败或延期。

　　因此，建议非泽公司在实施ERP的同时对员工进行必要的培训，例如，在实施采购部分时可以培训类似“如何控制采购成本”方面的内容，在实施销售部分时可以结合“营销体系的诊断与改进”方面的培训，对于中高层领导，要结合企业管理实际讲述国外企业的成功经验，如进行“ERP如何给企业带来效益”等方面的培训。在培训方式上，要打破传统的从头至尾都是一人讲、众人听的模式，而提倡互动式和体验式的创新培训。

　　4、主动用—全员一把手

　　这里提的“一把手”并非单指高层领导的“一把手工程”，而是指建立一种全体员工的一把手工程的氛围。

　　尽管高层领导的充分重视和支持是决定实施ERP成功与否的一个重要因素，也是提供行政保证的有力手段，但是这个条件只是为ERP的实施提供了一个许可证，要真正在实施过程中“畅通无阻”还是得获得业务层面员工的支持和理解。在系统测试、用户培训和上线使用过程中，如果没有员工的理解和支持，就会给相应的工作带来极大的困难，行政的压力是一种被动的接受方式，使用效果往往并不理想。张丰在ERP实施过程中遇到业务部门的“消极抵抗”，并不是一把手齐总的支持不够，而是业务部门员工的参与度不够。

　　因此，在实施ERP过程中，除了要善于运用“一把手工程”这种硬手段以外，更要注意和员工进行一种“从我做起”的理念灌输，建立起一种“全员一把手”的观念，让每位员工都把企业信息化的建设作为自身的一项首要任务来看待，形成一种来自业务层面的“拉力”，这样就会极大促进实施工作的开展。
　　靠沟通协作解开项目的绳索
　　东方策略首席研究员 陈飔

　　“一把手”自上而下的力量可以使项目的实施有保障，但这保障很有可能是形式上的。发自基层协同自愿的力量，却能保证得到很好的结果，而且是实际上的。

　　面对项目延期这个问题，如果仅就延期这个结果来考虑问题，就失之偏颇了。显然我们都希望IT项目能够如期完成，但是这里有一个前提，这个“期限”必须是科学、合理、合乎需求的，不然的话，不仅难以如期，即便如期了也不一定合乎企业的需求。项目延期不过是我们所不希望看到的结果的形式，并不是唯一形式，比如项目虽然如期完成，但里面有很多“虚步”和“短路”，这也是我们所不想看到的。因此，就项目延期这个话题，还要具体情况具体分析。
　　不能盲目追求“如期完成”
　　如果排除IT系统提供和服务商的产品选型、服务存在的问题——比如系统平台选择和架构不适合开发企业需要的系统功能，系统提供厂商实施经验不足等，导致项目延期的原因有以下几种：

　　1)需求不清，反复调整需求，结果导致工作不能按计划，多有工时反复和浪费，必然导致工期延误；
　　2)环境变化，需求调整，为了应对组织的业务、流程、环境和市场的变化，删减、增加或者改变项目设计，致使工期发生相应的调整；
　　3)工作任务工时规划不切实际，有些工作任务和工作环节按照规划的时间，客观上无法完成，或者限于项目所在企业的人力、资源等客观条件无法按时完成，其他工作环节也会受到影响，导致工期后延；
　　4)项目相关部门和人员在项目实施过程中的协作不利，这往往是拖住项目工期的软绳索，摆在桌面上有点说不清道不明，实际上却极富韧性。不仅拖住了工期，甚至阻碍了进程，是执行力的有力杀手。

　　以上前3种情况属于项目规划就存在问题，延期是不可避免的，并且，延期也是现实的需要。避免这种问题的关键就在于规划和时间任务的安排，切实了解企业的信息化基础、清晰界定需求。

　　脱离了企业的实际情况，比如案例中非泽公司的数据基础和整理工作量，就不可能有正确的规划，连如期完成的那个“期”都成问题了。为了应对企业业务和市场环境不断发生的变化，可以考虑在系统架构的选择上采用所谓的“随需应变”平台和技术。以避免在系统建设过程中不断调整基本结构，延误项目的上线工期。
　　靠沟通解决项目延期
　　第4种情况属于项目的执行问题，执行不力虽然还可分为几种具体的情况，根本上都可归结为组织协作问题。案例中非泽公司的业务部门不配合项目工作，阳奉阴违，甚至故意掣肘，就是这种情况。

　　这类典型的组织协同问题，基本解法就是沟通。因为协同——要大家一起做事且把事情做好——就需要让大家知道为什么做，如何做，还要描绘做好了怎么样——愿景。不要迷信“TOP-DOWN”模式的“一把手工程”，就是案例中张丰获得尚方宝剑的那种情形。 “一把手”自上而下的力量可以使项目的实施有保障，但这保障很有可能是形式上的。发自基层协同自愿的力量，却能保证得到很好的结果，而且是实际上的。

　　沟通是实现组织协同的一把钥匙，通过沟通清除错误和模糊的认识，排除组织、文化、心理和行为习惯上的障碍，教会大家配合项目协同工作的方法，激发协同创造效率的愿望。就从根本上解开了拖住项目进程的软绳索。