作/转载者：胡海林 赛迪网　

　　常见的报道中，为“成功上线”报喜的厂商比比皆是，用户现身说法市场可见，惟独实施方总是三缄其口，甘做幕后英雄。难道他们，就不曾有话要说？

　　缔造一个成功ERP项目的要素有很多，实施，则无疑是这些要素的重中之重。常见的报道中，为“成功上线”报喜的厂商比比皆是，用户现身说法市场可见，惟独实施方总是三缄其口，甘做幕后英雄。难道他们，就不曾有话要说？

　　就在埃森哲与中国海洋石油总公司（简称中海油或CNOOC）签约负责实施SAP R/3 ERP系统后，笔者有幸采访了参与这一项目的埃森哲（中国）资源行业总监李忠宝先生。
　　揆情度理搞实施 坚持“统一平台”原则
　　在采访前的准备工作中，笔者了解到早在2001年，埃森哲就做过中海油的信息化咨询方案。但在当时，中海油选择了先上MRO的EAM(企业资产管理)而不是ERP。此后，中海油又陆续引入了用友的集团财务软件等管理信息系统。

　　埃森哲如何看待中海油的信息化进程？又打算怎样让ERP系统整合已有的异构平台呢？
　　这是笔者抛出的第一个“烫手山芋”。
　　“将来怎么对待中海油现存的系统，在给中海油提项目建议书的时候，我们已经提到具体的方法。其中，很简单也很明确的一个基本原则——这个功能在ERP系统里面有的，那么对不起，即使原有系统里也有也得尽量用新上的ERP系统去取代；如果这个功能在ERP系统里没有，而且是业务必需的，那么我们就努力保留原有系统的这一部分功能，并且实现和ERP系统的整合。这不仅是埃森哲的原则，也是中海油‘统一平台’思想的体现。”

　　中海油在整个石化产业链中属于上游，业务主体是勘探生产；包括海上钻井平台在内的庞杂大型设备是公司最重要的“家当”，公司的主要运营成本也是用于对这些设备进行维护、管理。反复斟酌后，中海油在2002年1月与MRO公司签署了EAM合同，并与安达信、Oracle、MRO共同实施中海油生产财务管理改进项目（PFMI）——该项目覆盖中海油在天津、秦皇岛、湛江和文昌的4个产油基地，涉及海上钻井平台、零配件仓库、油库、石油处理厂、总部控制室等多个部门，并与公司的财务系统实现了无缝连接。中海油的EAM系统采取以分公司为数据管理中心的模式，总部只保存统计汇总和决策信息，生产现场和海上平台则通过远程访问分公司数据库来完成数据录入、修改和查询工作。通过建立设备的故障代码体系，根据设备运行的状态实现预测性维修并实现设备生命周期的成本统计，中海油实现了库房、采购、维修计划、承包商管理和费用管理的有机结合，同时实现生产操作的实时记录、统计和分析。此外，EAM系统还可根据供货价格和交易时间对设备备件的供应商进行评价。

　　对于此前中海油的选择，李忠宝予以了充分肯定，他说“像中海油这样的大型企业实施信息化并没有绝对的步骤次序，考虑先上什么由业务的紧迫性、重要性来决定，而上ERP系统是必然的。”
　　企业信息部门独立风潮值得赞赏
　　一些大型集团在实施信息化建设的过程中，作为直属机构的信息中心往往会随着项目的进展逐步从企业独立出来，引入资金和技术，成为一个专业化的软件子公司。已跻身软件企业百强之列的一汽启明就是个典范，中石化在上线ERP后也与电讯盈科合资成立了石化盈科信息技术有限责任公司。笔者提出的第二个问题就是埃森哲如何看待这类IT部门独立成专业公司的现象，中海油的项目开始实施后，会否也有IT部门独立的趋势？

　　李忠宝先是委婉地表示中海油未来会有什么举措目前尚未可知，接着就高调表明了对IT部门独立做法的赞赏。

　　“我觉得首先第一个这是一个进步，和以前不一样，是一个进步，原来的IT部门独立成公司以后，企业信息技术人员与企业信息系统用户原先服务提供方和服务接受方的这种关系就形成一种市场的买卖关系。这样做了之后，原来在企业内部门之间的IT服务就有了可以计量、约束的价格和服务质量。”
　　推广最佳业务实践 帮助中国企业“走出去”
　　虽然时间已过去好几个月，但竞购尤尼科的事件依然为人们所津津乐道。现在中海油要开始实施ERP了，于是ERP怎样帮助中国企业“走出去”，能否有助于能源巨头未来的海外并购？也自然而然成了此次专访的焦点。

　　李忠宝先生告诉笔者，埃森哲与ERP软件供应商一起将具体的行业经验、企业运营和管理进行提炼和总结，形成“最佳业务实践”。全球领先的能源企业已陆续实施ERP，其中如Shell、ExxonMobil、中石化等都是埃森哲的客户，现在中海油等国有能源企业开始部署ERP系统，也就意味着他们直接接触的是国际化的“最佳业务实践”。李忠宝说，“了解国际化的最佳业务实践，看别人是怎么做的，这是第一步，起码将来跟人家谈的时候，能讲同一种‘语言”。”

　　接下来他又说，“如果已经建立了一套ERP系统，对将来的并购也是大有好处的。比如你到到印尼，到澳大利亚去并购一个企业进来，就可以很快把ERP系统在那里推行——对不起,请全按照我的这套管理方法。我这一套管理方法不仅包涵了国际化的最佳实践，同时也有我自己公司的文化和管理政策。ERP系统能够有力地支持对收购进来的企业进行管理整合。”

　　那么，埃森哲引以为荣的“最佳业务实践”又是如何产生的呢？

　　谈兴正浓的李忠宝不无得意地亮出了底牌，“我们和全球主流的ERP软件商都有战略合作伙伴关系，我们有专门的队伍长期派驻在合作伙伴为相应的行业客户提供服务。比如在SAP的总部，就有埃森哲的技术人员参与研发行业解决方案。”

　　“以石油行业为例，上游始终面对着产品分成的协议问题，因为很多资源都是国家的，企业要和政府进行分成。中海油的许多业务都在海外，打交道不仅有当地政府的诸多部门，还有各方面的‘作业者’。除了利润分成之外，石油勘探生产还要遵守当地的环保等方面的政策。为了把上游的政府、服务商和勘探、采炼商用一个平台结合起来，我们和SAP合作开发了xIEP——这就是‘最佳业务实践’的一个很好例子。”

　　随着中国经济的高速发展，许多国有大型企业都在积极地参与海外并购，以期掌控更多的资源，获得更大的市场空间。有人说：并购之前，是一个资本层决策的过程；而一旦付诸实现，成功与否的关键就是随之而来的业务整合。“治大国如烹小鲜”，讲究规范化的ERP对整合业务显然大有裨益。

　　附注：
　　针对石油上游行业的“集成勘探与生产(xApp Integrated Exploration & Production，以下简称为xIEP)”模块是SAP和埃森哲在多年实施经验的基础上合作开发的。

　　即使目前国际油价居高，然而处于这个跌宕起伏、技术日新月异、竞争日益加剧的市场，油田企业仍需要坚持其一贯目标:提高利润率和资产回报率。IT系统是达到这些目标的关键工具之一。多年以来，许多油田企业在进销存、财务、设备维护、电子商务和勘探开发专业上，投资建设了大量系统。 这些系统固然在过去提供了应有价值，但是其独立性却阻止了它们创造更大价值。现在是盘点这些系统，决定何去何从的时候了。对于那些完成了历史使命的小经营管理系统，可以用集成的套件系统(如ERP)替换。而在替代范围之外或者尚有价值的其他系统，则可以实施xIEP，以形成另外一种集成模式。

　　xIEP能够充分综合各个领域的现有系统，形成一体化流程，油田企业从而可以优化勘探、开发和生产业务，以更低的成本，更快更好地发现新油藏并产出原油。通过SAP Netweaver平台中的信息门户、数据仓库、集成总线和业务流程管理等组件，xIEP能够将各运营支持系统以及各专业系统有效地集成起来，综合起分布在各个系统中的文档、数据和业务流程，形成一个逻辑上统一的整体应用系统。通过一个协同的工作平台，内外部用户可以访问整合过滤后的知识，启动、执行并监控相关的业务流程 ，进行跨系统的数据查询和关键绩效指标分析。

　　业务流程的逻辑集成是一个核心环节。我们知道，当一个从头到尾的业务流程分散在数个系统中完成的时候，就意味着无法有效串连该流程所有环节，也无法监控流程的整体执行状态。而在xIEP中，这一切得到了改观。通过xIEP“流程-步骤-任务”的流程定义框架，可设计出跨越多系统的流程模型，每一任务又关联到不同的系统。
　　规范化、透明化、标准化，是难题也是关键
　　签单，签大单，签下大单后又做得顺风顺水。对于实施方来说这无疑是值得骄傲的业绩。但当记者问到在以往的实施中，曾遇到过哪些“硬骨头”时，却似勾起了李忠宝的无限感慨。
　　“这是个好问题，硬骨头肯定有。”
　　“第一个，ERP是要求做事讲规范的。这一点我觉得无论从理念上，从用户使用习惯上，规范的推行都会遇到阻力。你想这个事情原来是那样做，现在你让我这么做，而且这样做了以后别人‘还要我这么做’；不习惯是难免的，而且并不是简单的技术问题。”

　　“第二个……相比以前，实施ERP以后；我坦率地说，企业的管理上将更加透明。”言犹未尽的话语中，李先生颇有几分感慨。接下来他强调了在数据规范化方面的难度。

　　“一个企业存活了那么多年，成长了那么多年，不仅产品种类成千上万，而且一种用于汽车发动机的润滑油，甚至你会发现在不同的环节有十几种不同编码。有的地方用智能码，有的地方用条形码，还有的甚至把编码已经写到程序里去了。我们实施ERP，就是要实现企业管理的规范化，因此石化企业的数据标准化过程是很难，也是很重要的。”这段话也正应验了实施信息化的那句金玉良言——三分技术，七分管理，十二分数据。

　　埃森哲的业务分为管理咨询、信息技术和外包三大块，于是访谈的方向自然而然地转到了处在信息化第一线的国有大型企业需要最迫切的是管理咨询、信息技术还是外包服务？
　

　　李忠宝没有直接回答，而是先将问题归纳到国有企业面对的问题，面临的挑战是什么的本质上。他说，“中国加入WTO，意味着那些跨国公司进入中国的门槛越来越低。我们在2006年就要开放零售市场，往后还要进一步地开放其他市场。所以我想国有企业面临的最迫切问题就是怎样才能在竞争加剧，国家保护越来越少的运营环境里保持一定的盈利能力，保持一定的长久发展能力？”

　　“企业老总要思考的这些问题，大部分都与埃森哲在管理咨询方面所专注的项目有关；为解决问题而采取的执行，就和我们的信息技术服务有关。没有好的执行力，光有一些全新的发展思路是不行的，ERP、CRM等信息技术都可以帮助企业解决执行当中遇到的问题，但选择怎样的帮手来实施很重要。”

　　“想大问题，做小事情”，埃森哲不仅将管理咨询和信息技术紧密地结合在一起，而且恰到好处地把握了企业发展的脉搏。在谈到业务外包时，李忠宝坦陈国有企业还需要假以时日将其非核心的业务外包出去，从而专注于其核心业务。