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　　内部和外部不确定因素是灵活的项目管理的最重点所在，众多的不确定因素导致项目总是处于紧急和高风险的状态下，这就要求项目经理和项目组的独特才能和技术。

　　内部不确定因素包括那些在项目经理可控制的项目范围内，进度安排内和预算成本内所有的内部可控或不可控的方面。例如：对于数据仓库项目，针对客户在系统某些功能执行时间上的苛刻要求，在1G的数据量以下，系统可以满足要求，但随着可以预见数据量的飞速增加，在一段时间后，系统将不得不面对1G以上的数据处理量，而解决此问题的途径有几种，不论是在项目中解决该问题，还是在维护期解决该问题，项目经理就一定要从项目的各个方面进行权衡，快速找到一个最恰当的方案。

　　外部不确定因素包括不在项目原始范围内，比如行业发展和竞争需求中所产生的新要求，例如：一个城市商业银行一揽子解决方案的项目，包括核心业务系统、信贷管理系统、国际业务系统、中间业务系统等等，项目经理和项目组业已将客户的需求控制在一定范围内，信贷项目组根据以往的经验，预见到在综合业务系统上线后不久客户将会提出现场信贷功能的需求，但按照现有银行模式，所有数据是大集中在中央数据库中，如果现场信贷的功能要实现，那就不得不要求核心业务系统提供数据源和数据端口，而由于此项功能需求是行业中发展中一项新的功能亮点，现在的核心业务系统不包括此接口，而要增加此功能端口和源就要求核心业务系统要做很多改动，有些是重大改动，如果放在二期来做，客观条件不允许在具有生产数据下进行长时间充分的测试，很可能造成系统的不稳定，而银行系统又需要具备很强的稳定性，还有可能造成银行在结算、冲账这些关键环节上的错误，这个时候项目经理面对的就是外部不确定因素。

　　这两个方面都是灵活的项目管理方法中必须要考虑的因素，项目经理不得不决定到底如何要解决它们。对于内部不确定因素，它的风险性对于第一次做此类项目的项目经理是最高的，随着项目经理经验的增加，它的风险性呈现反比例发展。就像世间无绝对一样，风险不可能减小到零，所以，无论你作为项目经理和你的团队做过多少个同类型的项目，也不论之前成功实施的几个项目间和新项目有多么的类似性，永远不要期望项目完全按照你的既定计划来走，没有人会知道会有什么样的事情会在项目中等着你，每一个项目都在考验你的项目管理能力和灵活的项目管理手段。

　　有些朋友会说：现在中国IT技术人员普遍有种浮躁和易动的心态，一个成熟的项目经理和他所熟悉的，相对成熟的项目团队几乎不存在，人员总在变动，你所说的灵活的项目管理不可能实现，更不用谈内部、外部不确定因素这些具体的东西了。由此话题引出了成熟的项目组织的重要性。

　　一个行业软件开发供应商如果想在行业中有些名气，就必须在时间上存在足够长，行业背景要有一定程度上的认可度，成功案例要有一定的数量。在攒够这些资本的过程中，企业逐步完成它对于行业软件领域中业务、技术和人员的原始积累，企业由此走向成熟。

　　一些国内软件企业，在成长的过程中没有实现这些方面的积累，在企业发展到一定规模之后，这些问题凸现出来，有些在短短数月间骤然间消失，有些分崩瓦解到一定程度后稳定下来，艰难的等待第二次辉煌。

　　这些软件企业成熟度和内外部不确定因素有什么关系呢？很多人看到这里就已经想到，越成熟的企业，项目的内部不确定因素和部分外部不确定因素的风险性越小，因为它已经经历了足够的错误和痛苦，将足够多的不确定因素和不知道因素所造成的风险减小到了很小。

　　现在谈谈外部不确定因素，外部不确定因素在很大程度上是不受项目经理所控制的，前面所举的外部不确定因素的例子是少数可被控制的因素。将工作重点从项目本身转移到控制外部不确定因素是项目经理成功运用灵活的项目管理的必要手段。

　　实际上，客户最清楚什么是竞争，不像内部不确定因素，外部不确定因素更多的取决于行业的成熟度，在中国，各个行业都在快速的发展过程中，不论是电信，还是银行，或者是互联网，就拿电信行业来说，GSM正在逐步退出历史舞台，联通2003年推出CDMA，中国移动也推出相应的3G产品体系，而4G的研究也正在进行中；处于这样的竞争条件下的项目，对WCDMA、cdma2000和TD-SCDMA三种主流的3G技术标准的取舍，时间上的紧急性，技术的复杂性等方面都提出了很高的要求。这个时候，标准项目管理在很多方面会遇到很多困难，越来越多的不确定因素将标准项目管理方法的界限从不同的角度延伸，从某一点上开始，你必须找到新的方法去管理你的项目，可能这些方法还没有被前人使用过。