作/转载者：北京航空航天大学公共管理学院 杨爱华 教授 曾媛

　　冲突现象普遍存在于社会生活各个层面。在IT项目中，冲突同样不可避免。冲突影响的好坏，取决于冲突管理的成效。冲突解决得好，可以加快任务的完成；解决得不好，则会使项目大打折扣，甚至迫使项目中止。
　　“冲突管理”登堂入室
　　冲突（Conflict）可广义地理解为冲突主体间出现的矛盾、分歧和不协调的现象。冲突普遍存在于社会生活各个层面上，如政治冲突、经济冲突、文化冲突以及思想观念冲突等。

　　同样，冲突是项目内部不可避免的现象。在项目管理中，项目冲突定义为项目中各因素在整合过程出现的不协调现象。

　　对冲突进行科学、有效地管理是项目管理的一个重要组成部分，并正在成为继PMBOK2000版后的项目管理的第十大知识体系。过多的冲突会破坏项目的成功实现，过少的冲突会使项目僵化，因此，必须给予充分注意。

　　冲突管理就是项目管理者（或项目经理）利用现有的技术方法，对项目中出现的不协调现象进行处置，或对可能出现的不协调现象进行预防的管理过程。

　　在项目生命期的各阶段（即启动、规划、执行、收尾四个阶段）中，常见的冲突类型包括: 项目优先级冲突、管理程序冲突、技术见解和性能权衡的冲突、人力资源冲突、成本冲突、时间规划冲突、个性冲突等。
　　导致冲突的五种原因
　　要想成功地解决冲突，首先应该找出引起冲突的原因。引发冲突的五个重要因素如下：
　　1、项目组织结构与分权不清
　　在实施项目管理中，一般采用矩阵式的项目组织结构，这种组织矩阵存在许多双重隶属的问题，在项目经理和职能经理之间容易产生管理冲突。其次，在职能经理和项目经理之间存在着权力划分不清的状况，这也是项目管理中发生冲突的主要原因。
　　2、个人和群体的利益
　　一般，多数冲突归根到底是利益差异导致分歧和矛盾。因此，利益分化引起冲突是冲突常见的原因。大多数经理和项目成员都部分地受利益驱动，当他们的个人利益与项目利益或他人利益相悖时，就会产生冲突。
　　3、个性差异
　　个性差异也是导致冲突的一个主要来源，它引发的争议更多是围绕人与人之间的关系产生的，冲突常常是“以自我为中心的”。

　　通常，由于个性问题而产生冲突的起因非常简单，仅仅是因为一方对另一方的行动、态度、语气、外表和言语不满。这种不满会导致减少和拒绝合作，他们之间的关系也由团队协作走向冲突。比如，急性子与慢性子的人之间常引发个性冲突。
　　4、信息沟通不畅
　　项目中的信息沟通是指将信息及时、准确地传递给需求者。在信息沟通中，存在许多沟通障碍，比如语义理解的障碍，沟通渠道的不畅通，以及信息层层传递的失真等障碍，由此而产生的信息沟通不畅往往会引起冲突。 　　5、各项目组的目标不一致

　　在项目中，项目组间的目标有时会存在矛盾，比如会出现抢进度、抢资源的现象。各项目组目标的不明确或不被对方接受都有可能产生冲突。
　　化解冲突重在管理
　　冲突是项目整合过程中的不协调现象，它对项目实现有着重大影响。

　　一般而言，冲突会导致各项目单元或成员间缺乏尊重和信任，缺乏默契与合作，并导致沟通中断，信息被歪曲、审查和阻断的现象发生。

　　冲突的各项目组倾向于维护自身目标，忽视项目的整体性，阻挠其它项目组的建议并获得对项目的控制权；每个项目组都会反对其他项目组提出的想法和建议，从而增加了项目经理的管理压力和作出错误决策的可能性。

　　简言之，冲突损害项目的绩效，妨碍项目目标的实现，并且使得项目成员不能对项目目标的发展承担义务。

　　但是，冲突也能给项目带来一些正面效应。比如，冲突能增强项目组的凝聚力和团队精神，使内部分歧化解在项目组中，项目组目标会得到最大限度的实现。

　　这对项目内的某个项目组来说是优点，但它也有局限性，因为忽视了项目的整体。单个项目组的目标并不能代替项目整体目标，因此有时会妨碍项目的整体协作和发展，从而导致糟糕的项目绩效。

　　冲突影响的好坏取决于冲突管理的成效。冲突如果解决得好，可以加快任务的完成，节约项目的成本，提高项目的质量；如果解决得不好，则会使项目在时间进度、费用和性能指标上大打折扣，甚至根本就不能完成项目任务，迫使项目中止。

　　在冲突管理中，一旦发现冲突，就要对问题进行研究,并收集所有可以获取的信息，判断冲突的产生是否由项目组织的结构、个人利益或个性等问题所引起，找出问题的潜在根源。 　　然后，把问题与五种冲突解决模式对比，针对问题的实际情况提出一套具体的解决办法。比如通过采取项目组织结构重组、相关人员的沟通,以及其它能够改变冲突关系的管理措施，取得冲突各方的合作与支持，创造出利于解决冲突的条件，从而消除冲突根源，将人们由冲突状态引向团队协作，最终达到项目目标的最佳实现。
　　解决项目冲突的五种模式
　　美国管理专家Blake和Mouton在上世纪六十年代就提出了五种冲突管理的模式，美国项目管理专家哈罗德.科兹纳（Harold Kerzner）在他们的基础上，通过实证研究指出，项目经理通常依据经验来确定实际解决冲突的方式。这五种冲突管理的模式依次是，正视（confrontation）、妥协(compromise)、缓和(smoothing)、强制(forcing)和退出(withdrawal)。具体说明如下：

　　1．正视：即冲突各方持积极主动的正视态度，通过某种解决问题的方式，使争执的各方消除争端。它是最常见的冲突解决方式。

　　2．妥协：在争论中寻求争执双方在一定程度上满意的解决方案，即产生“双赢”的局面。特点是通过交换来平息冲突。

　　3．缓和：努力排除冲突中的不良情绪，通过强调一致来淡化或避免分歧。

　　4．强制（或对抗）：指一方竭力将自己的方案强加于另一方，冲突越厉害，就越容易采取强制的方式，其结果是一种“赢－输”的局面。

　　5．退出（也称作规避）：从实际的或潜在的分歧中抽身撤离。

　　在这五种方法中，正视、妥协与缓和平衡了冲突各方的地位，对于建立合作关系十分有效；退出与强制用于解决冲突情况，结果常常是解决了分歧却增加了冲突的来源；其中退出常被当作一种临时解决问题的方法，问题和引发的冲突还是会接连不断的发生。

　　项目经理在出现冲突时，应根据自身经验和冲突的实际情况有选择的使用。

　　上述方式均可用于冲突的解决。但在冲突管理中，最有效的方法是避免冲突的发生，即做到“防患于未然”，可采取如下措施：

　　1.制定公司范围内的冲突解决政策和程序，以使冲突发生时有章可循。

　　2.在制定规划的早期,建立项目冲突解决程序，即在制定项目计划时,对冲突也进行规划。

　　3.创造有利于团队协作的条件，鼓励团队协作和打击冲突，以此来管理项目。

　　4.识别关系恶化的症状，及时采取措施以防止冲突的范围扩张。

　　5.通过与团队成员之间就项目目标进行反复沟通，达成有限度的共识，能够减少或消除很多冲突。